El CEO: Arquitecto de la nueva agenda de operaciones

Para triunfar en una economía post-pandemia volátil e impredecible, las compañías necesitan operaciones más rápidas, inteligentes y ágiles. Para ello se requieren grandes cambios, así como el compromiso de los niveles más altos de la organización.

Luego de las disrupciones históricas de 2020 y comienzos de 2021, la salida de la pandemia de COVID-19 está planteando un gran número de preguntas de carácter operacional. La recuperación rápida aunque no exenta de obstáculos está ejerciendo presión sobre las ventas y los márgenes, y también es necesario actuar con urgencia para prepararse para otros cambios disruptivos a largo plazo. Este contexto complejo e incierto presenta mayores riesgos, pero a la vez crea espacios en muchas industrias y abre oportunidades para la innovación y el crecimiento. Las compañías que se adapten más rápidamente y tengan una ejecución más eficiente que sus competidores estarán bien posicionadas para capturar beneficios tanto a corto como a largo plazo.

Después de meses de cuarentenas y restricciones, la actividad económica recién está comenzando a recuperarse lentamente en algunos sectores. En otros, un fuerte aumento de la demanda ha provocado retos significativos del lado de la oferta. Las automotrices, por ejemplo, se han visto forzadas a cerrar temporariamente plantas y a recortar la producción en hasta un 40 por ciento debido a la falta de componentes clave, particularmente semiconductores.

Las empresas también tienen problemas para contratar personal. La tasa de empleos ofrecidos en Estados Unidos está aproximadamente un 50 por ciento por encima de la época anterior a la pandemia, en tanto que unos cuatro millones de personas han abandonado la fuerza laboral. La escasez es especialmente aguda en sectores operacionales clave, como conductores de camiones y personal de línea de manufactura y almacenamiento.

Problemas similares se están multiplicando en muchas otras industrias. Los problemas de capacidad de producción y logística reducen la disponibilidad de productos que van desde materiales de construcción hasta componentes de bicicletas, y en algunos casos han provocado una espiral alcista de precios. Commodities básicos como el acero, el cobre o el gas natural se comercializan a precios cercanos a sus máximos históricos (Gráfico 1). De igual manera, el costo de trasporte en contenedores se multiplicó por diez o más en las rutas más populares.

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Estos aumentos podrían ser momentáneos si toda la economía global recuperara su ritmo habitual. Pero al mismo tiempo plantean interrogantes acerca de un período más prolongado de inflación que afecte negativamente el crecimiento en el mediano término. En octubre de 2021, el Fondo Monetario Internacional advirtió que “los riesgos inflacionarios muestran una tendencia al alza” y que los bancos centrales deben estar listos para intervenir si los altos costos en algunos sectores comienzan a inducir un aumento de precios y salarios más generalizado. En los mercados financieros, las expectativas inflacionarias a mediano y largo plazo están en su mayor nivel de los últimos ocho años.

Más allá de que satisfacer la demanda de los consumidores hoy es de por sí complicado, varias industrias aún carecen de un panorama claro acerca de las expectativas futuras. El surgimiento o resurgimiento de focos de COVID-19 en todo el mundo está obligando a los gobiernos a imponer nuevas restricciones, muchas veces con poca anticipación, con efectos en cadena en la actividad comercial y en la confianza de los consumidores. Pero una vez que las restricciones sean eliminadas completamente, empresas y clientes tendrán que decidir en qué medida desean mantener una variedad de cambios de conducta inspirados en la pandemia, desde trabajo remoto y videoconferencias hasta vacaciones en la ciudad y pedidos de comida online.

Y luego viene el día después de mañana. Las compañías enfrentaron retos diversos, entre ellos el impacto de una creciente tensión geopolítica y presiones adicionales de clientes, reguladores e inversores para ajustarse a requerimientos de sostenibilidad, justicia social y cambio climático, antes de la llegada del COVID-19. El imperativo por responder a estos desafíos es ahora urgente.

Si las temperaturas extremas, las inundaciones y los incendios forestales de 2021 no fueron suficientes para incitar a los empresarios a la acción, una avalancha de cambios regulatorios sin dudas lo hará. Al momento son 137 los países que se han comprometido a llegar a cero emisiones netas de carbono para mitad de siglo o poco después, por ejemplo, y muchas de las mayores economías están respaldando estas promesas genéricas con legislación específica. Unas 23 naciones han anunciado prohibiciones para la venta de vehículos impulsados a combustibles fósiles para las próximas tres décadas, con Noruega a la vanguardia a partir de 2025.

Las nuevas reglas también están forzando a las compañías a asumir responsabilidad por el impacto de sus cadenas de valor extendidas. En Alemania, por ejemplo, la Ley de Diligencia Debida en la Cadena de Suministro, o “Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz”, exigirá que las organizaciones controlen que sus proveedores directos e indirectos satisfagan una extensa serie de estándares sociales y ambientales a partir de 2023. Normas similares se encuentran en proceso de tratamiento y aprobación en varias otras grandes economías.

El desafío relativo a la mano de obra también va camino a volverse más serio. La pandemia aceleró las ambiciones de automatización y digitalización de muchas organizaciones, causando un efecto dominó en las necesidades de talento presentes y futuras. Para sostener el equilibrio entre oferta y demanda laboral, una investigación de McKinsey Global Institute revela que, en las ocho mayores economías globales, más de 100 millones de personas (uno de cada 16 trabajadores) deberán cambiar completamente su perfil laboral de aquí a 2030. En las economías más avanzadas, esa cifra representa un aumento del 25 por ciento en comparación con las proyecciones pre-pandemia.

Las operaciones en el foco

Para los CEOs, estas tendencias plantean serios interrogantes íntimamente relacionados con las operaciones. “¿Podemos satisfacer la demanda de nuestros clientes, tanto ahora como en el futuro? ¿Deberíamos aumentar la capacidad como preparación para un período prolongado de rápido crecimiento o por el contrario reducirla en vistas de una recesión y la amenaza de estancamiento con inflación? ¿Dónde encontraremos a los trabajadores calificados y con buen manejo de la tecnología que necesitaremos en los próximos años? ¿Cómo haremos para descarbonizar, minimizar los riesgos regulatorios y aún así continuar siendo rentables?” Con frecuencia, las respuestas revelan que las operaciones de las compañías no están preparadas para un contexto tan complejo, incierto y cambiante.

Las cadenas de abastecimiento y los sistemas de producción Lean modernos fueron diseñados para entregar productos y servicios de calidad al menor costo posible, y funcionan mejor cuando el comportamiento de la oferta y la demanda es previsible y cada participante de la cadena de valor cumple las expectativas. Esto está demostrando ser una hipótesis costosa. Un modelo desarrollado por McKinsey Global Institute sugiere que, a lo largo de una década, una compañía grande promedio puede experimentar disrupciones en su cadena de suministro (CS) con pérdidas equivalentes al 42 por ciento de las ganancias de un año.

En una encuesta de McKinsey con líderes de CS, el 93 por ciento de los participantes manifestaron que la crisis del COVID-19 había expuesto problemas con sus redes globales de abastecimiento y fabricación. Para mediados de este año, sin embargo, apenas el 15 por ciento de ellos ya había comenzado a introducir cambios estructurales, como mudar la producción a localizaciones más cercanas a los centros de consumo o diversificar sus bases de proveedores (Gráfico 2).

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Brechas similares entre las ambiciones y la realidad también se observan en otros aspectos de las operaciones. Consideremos por ejemplo la adopción de tecnologías digitales: El giro masivo hacia el trabajo remoto fue una historia de éxito digital, y la pandemia alentó a muchas empresas a acelerar notablemente la implementación de sus proyectos tecnológicos. Pero en otras áreas, como la digitalización de las operaciones de manufactura, los avances continúan siendo lentos, aun cuando las compañías se acercan al límite de las metodologías de mejora de la productividad implementadas, como Lean Management.

Por ejemplo, durante los últimos cuatro años, expertos de la Red Global de Faros (GLN, por su sigla en inglés), una iniciativa del Foro Económico Mundial en colaboración con McKinsey, evaluaron más de 1.000 compañías manufactureras de todo el mundo en busca de ejemplos destacados de la aplicación de tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial. A 2021, 90 plantas han “aprobado” las evaluaciones. De ellas, solo una minoría puede afirmar que ha descifrado el código de la digitalización de procesos de principio a fin (E2E).

Por el contrario, la mayoría de las empresas admite que aún no entienden por completo sus desafíos de mediano plazo, y menos aún cómo resolverlos. Para muchos productos, el 80-90 por ciento de las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) son de “alcance 3”, es decir, emisiones indirectas que ocurren a lo largo de toda la cadena de valor, como las asociadas a los bienes y servicios adquiridos, los viajes y traslados de sus empleados, y al uso y tratamiento de fin de vida de los productos. De estas emisiones, dos tercios provienen de la cadena de abastecimiento. Los proveedores de niveles más lejanos (“tier-n”) también son más difíciles de monitorear, lo que eleva el riesgo de que las malas prácticas ambientales o laborales pasen desapercibidas. Los líderes de CS entrevistados creen conocer la exposición a los mayores riesgos de cerca de la mitad de sus proveedores directos. Para los de nivel 3, esa cifra cae a apenas el dos por ciento.

E incluso cuando logran comprender la exposición al riesgo de sus proveedores, simplemente carecen de soluciones operacionales para algunos de los principales desafíos por venir. Muchas de las tecnologías necesarias para una economía con cero emisiones netas no son aún técnica o comercialmente viables o no están disponibles a escala. Un fabricante de automóviles mapeó los pasos requeridos para eliminar las emisiones de los procesos de producción y descubrió que menos del 25 por ciento de su camino hacia las cero emisiones netas tenía un valor presente neto positivo con los costos corrientes (Gráfico 3). En una encuesta de McKinsey de este año con más de 1.000 ejecutivos de fabricación y cadena de suministro, solo el 3 por ciento de los entrevistados respondieron que creían que sus empresas lograrían descarbonizar su footprint antes de 2040 sin exponerse a pérdidas.

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Datos de la misma encuesta revelan que las compañías reconocen sin embargo la necesidad de un cambio en sus operaciones. Cerca del 70 por ciento de los participantes creen que el mayor uso de tecnologías digitales será crítico para sus iniciativas de mejora de la productividad durante los tres próximos años (Gráfico 4). Y el 66 por ciento de los encuestados del sector de bienes de consumo masivo (CPG) planean descentralizar sus redes de abastecimiento, trasladando almacenes y centros de logística más cerca de sus clientes finales.

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¿Por qué entonces son tan pocas las organizaciones que tienen éxito en una transformación de sus operaciones que entienden necesaria? En nuestra opinión, la mayoría está apuntando demasiado bajo. Acciones como ajustes incrementales a las redes de abastecimiento, digitalización de fragmentos de procesos existentes o reducción del uso de materiales nocivos para el ambiente son útiles, pero de ninguna manera conducirán al salto en el desempeño que las industrias necesitan. En lugar de ello, la nueva agenda de operaciones exige una visión audaz y un cambio de gran escala a nivel de toda la organización. Eso coloca al CEO al frente de este desafío.

Tres imperativos operacionales para el CEO

La capacidad de ejecución en un contexto complejo, incierto y continuamente cambiante aparece como un diferenciador competitivo clave para los próximos años. Las compañías necesitarán tanto resiliencia para superar shocks y disrupciones como agilidad para aprovechar las oportunidades emergentes. También deberán dominar a la perfección cambios rápidos, efectivos, coordinados y de gran escala.

Estos atributos no pueden simplemente adosarse a modelos operativos frágiles, lentos e inflexibles. Por el contrario, deben integrarse a las estructuras, los procesos y las personas de la organización. Es por ello que el CEO debe ser el catalizador de la transformación, dando apoyo al COO e involucrando al equipo ejecutivo completo. Los líderes pueden colocar a sus organizaciones en el camino correcto si se enfocan en tres puntos de partida clave:

  • crear estructuras de cadena de suministro resilientes y con tolerancia al riesgo que dejen atrás ideas anticuadas sobre centralización y escala
  • redoblar la apuesta por la digitalización por medio de inversiones audaces diseñadas para alcanzar una visión verdaderamente completa de lo que el futuro promete
  • alcanzar agilidad real a lo largo de toda la organización a través de una mejor visibilidad en tiempo real y una respuesta sistemática a los avances externos

¿Nuestra cadena de suministro tiene la estructura y el footprint correctos?

Adaptar la configuración física de una cadena de abastecimiento requiere tiempo. Hallar proveedores alternativos calificados también es difícil. En almacenamiento y logística, las redes y los flujos son difíciles de organizar, integrar y optimizar. Construir nuevas plantas, o cerrar las existentes, constituye un ejercicio complejo y costoso. Como resultado, la estructura de la cadena de abastecimiento en muchas organizaciones tiende a satisfacer los requerimientos de ayer en lugar de los de mañana.

La brecha entre el footprint físico actual de una compañía y el que probablemente necesite de cara al futuro probablemente se agrande rápidamente en los próximos años. El cambio será impulsado por múltiples fuerzas, entre otras el imperativo de mitigar el riesgo de una disrupción del suministro, la necesidad de cadenas de abastecimiento locales capaces de reaccionar con rapidez a las volatilidades de la demanda, la búsqueda de materiales eficientes y bajos en carbono, y una reevaluación más amplia de la localización y el tamaño óptimos de los sitios de producción y de atención.

Para cerrar esa brecha, una alternativa es renovar las redes y las estructuras de abastecimiento de las empresas. Ello implica volver a analizar consideraciones básicas, como la disyuntiva entre producir internamente o externalizar. Desde el diseño hasta el ensamblado final de un producto, algunas actividades que alguna vez se consideraban centrales para una organización pueden ahora ser realizadas con más eficiencia y menos riesgo por proveedores externos.

Es momento de reconsiderar los paradigmas que han influido desde hace tiempo en las decisiones sobre el footprint. Una investigación de McKinsey en el sector automotor, por ejemplo, reveló que las plantas de proveedores medianos con entre 1.000 y 1.500 empleados directos tenían casi el doble de probabilidades de ubicarse en el cuartil superior de productividad que sus pares más pequeños o más grandes. Los fabricantes que dividen su producción entre varias plantas medianas en lugar de una sola de gran tamaño también se benefician con una mayor proximidad a los clientes y menores riesgos del tipo de cierres forzados por cuestiones climáticas o aumentos repentinos del precio de la energía.

¿Estamos digitalizando suficientemente rápido?

A lo largo de la década pasada, los “nativos digitales” han llegado a convertirse en organizaciones multimillonarias partiendo desde cero y causando disrupción en una variedad de industrias a su paso. Aun así, en todo ese tiempo, solo un puñado de compañías tradicionales pueden afirmar que han digitalizado por completo todas sus operaciones.

Solo un puñado de compañías tradicionales pueden afirmar que han digitalizado por completo todas sus operaciones.

Las historias de éxito de la digitalización han demostrado que la automatización, la analítica avanzada (AA) y el aprendizaje automático (ML) tienen potencial para lograr cambios notorios en la productividad, la flexibilidad y la velocidad. En las compañías líderes, la digitalización está impulsando mejoras significativas en métricas financieras y operacionales clave: reducciones del 30 por ciento del inventario y el costo de los bienes vendidos (COGS), ahorros del 50 por ciento en los costos de calidad y mejoras del 30 por ciento en productividad y flujo de caja. En la actualidad, las metodologías digitales plantean la solución más viable para los principales desafíos operacionales de muchas compañías e industrias.

La digitalización también contribuye a la sostenibilidad. El 64 de las compañías miembro de la Red Global de Faros afirman que las tecnologías de la Industria 4.0 las han ayudado a alcanzar metas de sostenibilidad, en varios casos como beneficio secundario de iniciativas enfocadas en otros aspectos, como costos, productividad o calidad.

La digitalización dejó hace tiempo de ser algo meramente experimental. Si una organización aún no se ha embarcado en una transformación digital a escala completa, es probable que esté por detrás de la curva de su industria. Las barreras técnicas para la digitalización están cayendo gracias a la creciente madurez y a la rápida industrialización de las tecnologías clave. Muchas soluciones avanzadas ya están disponibles ampliamente e incluso son ofrecidas en forma de servicios a medida por proveedores especializados.

El resto de los desafíos tienen carácter organizacional o humano. Para explotar las oportunidades presentadas por las herramientas digitales, las compañías necesitan contar con una perspectiva clara de las prioridades de su negocio que la digitalización puede abordar. Para ello deben estar dispuestas a utilizar un abordaje “clean-sheet”, lo que implica un rediseño completo de los procesos de punta a punta. Y deben formar una fuerza laboral con las habilidades y las mentalidades que exige el mundo digital (Gráfico 5).

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¿Sabemos qué está sucediendo?

Demasiadas compañías aún conducen sus operaciones con los ojos vendados. La falta de colaboración y de intercambio de información entre funciones, plantas y unidades de negocios hacen que la toma de decisiones óptimas sea una tarea lenta y engorrosa – o lisa y llanamente imposible. Y la coordinación interna solo es una fracción del desafío. El conocimiento por las compañías de la situación de sus proveedores suele ser en el mejor de los casos fragmentario. La información sobre los eslabones más alejados de la cadena de suministro es prácticamente inexistente. Cuando un suceso toma por sorpresa a las organizaciones, como ocurre con frecuencia, muchas carecen de los sistemas y las estructuras necesarias para ofrecer una respuesta oportuna y efectiva.

En lugar de atravesar crisis operacionales una y otra vez, los CEOs naturalmente desearían contar con el “músculo” organizacional necesario para superar la complejidad y la incertidumbre. Esto requiere cuatro capacidades clave: un monitoreo adecuado del contexto operacional interno y externo, un equipo de planeación dedicado, un mecanismo de escalamiento efectivo para manejar la respuesta de la compañía a las situaciones emergentes, y el establecimiento de un centro neurálgico integral encargado de administrar los eventos más disruptivos.

La digitalización es parte de la solución al dilema de la transparencia. Las conexiones digitales facilitan el intercambio de datos dentro y entre las organizaciones, muchas veces en tiempo real. Las nuevas soluciones digitales también ofrecen a las empresas un acceso sin precedentes a información externa relevante para sus operaciones, desde disrupciones logísticas hasta riesgos ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG) o cambios en la legislación. Las organizaciones líderes están estableciendo “torres de control” operacionales que funcionan como hubs centrales de una amplia variedad de información de interés operacional.

Sin embargo, el valor de esos datos se ve limitado por la capacidad de la compañía para analizarlos y actuar en consecuencia. Para viabilizar ese análisis y posibilitar una toma de decisiones rápida, coordinada y objetiva, las organizaciones necesitan un equipo de planificación responsable por reunir información de inteligencia, diseñar escenarios e identificar las opciones y las acciones necesarias (Gráfico 6). Un equipo de planificación eficaz tiene estructura modular, con varias células que analizan cuestiones específicas en un rango de horizontes temporales, desde unos pocos días hasta varios años.

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Las compañías necesitan un mecanismo de escalamiento para construir un nexo robusto entre el análisis y la acción. En colaboración con el liderazgo, el equipo de planificación puede definir acciones adecuadas para diferentes escenarios y establecer disparadores que determinen en qué momento la organización debe comenzar con la planificación detallada y ejecutar esas acciones. Los aumentos repentinos o sostenidos del precio de insumos clave, por caso, pueden dar inicio a un esfuerzo multi-funcional por capturar ahorros de costos, identificar y aprobar proveedores alternativos, y desarrollar relaciones más profundas con proveedores clave para hallar nuevas fuentes de valor. Sin embargo, definir correctamente los disparadores de estas acciones no es tarea fácil. Si se los establece a un nivel muy bajo, el sistema de monitoreo se convertirá en una fuente de falsas alarmas y provocará fatiga en la organización.

Como lo ha demostrado la historia reciente, algunos eventos son demasiado grandes, rápidos o inesperados para los manuales o los planes de respuesta preexistentes. Pero las compañías necesitan tenerlos en cuenta a la hora de planificar. Los centros de gestión de crisis, o salas de mando, establecidos por muchas compañías durante la pandemia de COVID-19 ofrecen un modelo de centro neurálgico que funciona como los ojos, los oídos y el cerebro de las operaciones. Creemos que todas las organizaciones pueden prepararse para la próxima gran disrupción definiendo cómo organizar y operar un centro neurálgico como nivel de decisión superior de sus medidas de respuesta.


La crisis del COVID-19 elevó las cuestiones operacionales a lo más alto de la agenda del liderazgo, y hay motivos suficientes para que ello sea así. La economía post-pandemia ya está poniendo a prueba la resiliencia de las funciones de operaciones en muchas industrias. Y la transición hacia una economía baja en carbono seguramente lo haga aún en mayor medida. Toda esta volatilidad está creando constantemente nuevas fuentes de valor para las compañías suficientemente ágiles para capturarlas. El reto para los CEOs y sus equipos consiste en posicionar a sus organizaciones a la vanguardia y construir las cadenas de suministro, las habilidades digitales y el músculo organizacional necesarios para triunfar en la nueva normalidad, que por lo visto poco tendrá de “normal”.

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