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El talento en la banca mayorista: Cómo crear ventajas competitivas sostenibles

Las personas con las habilidades y el talento adecuados son el principal elemento diferenciador para un banco, y también el recurso más escaso.

El corazón de la banca mayorista, y el principal diferenciador entre instituciones, es el talento. Un pequeño sub-conjunto de talentos genera la mayor parte del valor en la industria, por lo que resulta crítico identificar, atraer, desarrollar y retener a las personas correctas. Sin embargo, esta tarea se ha tornado más compleja debido a que el sector perdió parte de su encanto como destino de muchos de los mejores graduados.

El desafío reside en que los bancos necesitan visualizar la cadena de valor futura para los productos, los clientes y las tecnologías en su sector, y a continuación localizar el tipo de talento adecuado para dar vida a ese valor. Entre otras cosas, es preciso analizar qué tipos de talentos son necesarios para cada línea de negocios, identificar y reclutar a las personas más aptas para esos roles, alinear los talentos con el valor que las funciones generan para la institución y maximizar su productividad, y extender el alcance de sus organizaciones para formar equipos de talentos más diversos e inclusivos.

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A new focus on talent in wholesale banking

Las mejores prácticas de gestión de talentos pueden generar valor adicional con una muy buena ecuación de costos. En una firma del mercado de capitales, por ejemplo, la transición a soporte electrónico combinada con una gestión de talentos inteligente podría generar una reducción del front-office del 20 al 30 por ciento en el largo plazo, y a la vez elevar la productividad, el atractivo y las recompensas para el nuevo equipo. Para los bancos de inversión y operadores del mercado de capitales más grandes, esta combinación de un equipo reducido pero con mayores beneficios podría recortar los costos salariales alrededor del 10-20 por ciento, con un ahorro de USD 300 a 600 millones anuales de un costo total que promedia los USD 9 mil millones en el sector (3 al 7 por ciento).

Algunos bancos ya están capturando las ventajas de invertir en mejoras de este tipo: en la banca corporativa, las nuevas habilidades y tecnologías han generado mejoras de ingresos significativas con una menor dotación de gerentes de relacionamiento (RMs), y un aumento de la productividad del orden del 20 por ciento.

El impacto de la transformación electrónica de la banca en el talento

La automatización y la analítica están transformando los procesos básicos y la ecuación económica de la banca comercial y de inversión.

En los mercados de capitales, los entornos electrónicos continuarán reemplazando a la negociación a viva voz, transfiriendo la fuente de valor de los operadores tradicionales a las plataformas de negociación y a los ingenieros que las desarrollan.

Las operaciones comerciales continuarán evolucionando de los recintos de operación con equipos de operadores y vendedores costosos y sin diferenciación perceptible en su desempeño, a personal selecto especializado en tecnología. En Goldman Sachs, por ejemplo, los ingresos provenientes de las transacciones electrónicas de su unidad de renta fija, divisas y commodities (FICC) en el último trimestre de 2018 crecieron el 40 por ciento en comparación con el año anterior, pese a una caída general en las ganancias del sector. La automatización ya está en marcha, y continuará reduciendo los requerimientos de personal para las mesas de negociación.

Fuera del piso de negociación, la automatización y la modernización de funciones caracterizadas tradicionalmente por mano de obra intensiva, como investigación sobre instrumentos de renta variable y FICC, o análisis pre- y post-transacción, generarán mejoras de costo sustanciales.

En banca corporativa, la analítica predictiva puede anticipar las necesidades de crédito de los clientes, transformando los esfuerzos de venta tradicionales de los RMs en propuestas más personalizadas y oportunas. Y a medida que los clientes utilicen más los canales digitales para sus operaciones diarias, los RMs se liberarán de buena parte de sus tareas administrativas y dispondrán de hasta un 30 por ciento de tiempo adicional para desarrollar relaciones con los clientes.

Los métodos tradicionales de networking y desarrollo de negocios tendrán que ser actualizados para sacar provecho de las nuevas herramientas tecnológicas y analíticas, para así mejorar las tasas de éxito y la productividad de los RMs y con ello el retorno de los activos de las firmas. Este cambio genera mayores oportunidades para cada RM, al posibilitar un diálogo más enfocado y estratégico con sus clientes, pero al mismo tiempo eleva las exigencias para desarrollar competencias capaces de sacar provecho de las nuevas tecnologías.

La tecnología es clave para la tarea, pero como ya mencionamos, el valor en la banca se centra en el talento – al igual que los balances. Nuestra experiencia ha comprobado que el 10 por ciento del equipo de un banco de inversión con mejor desempeño genera casi el 50 por ciento del valor total, y en la banca corporativa la producción de los RMs presenta una concentración similar.

Investigaciones de McKinsey Global Institute revelan que las tecnologías actuales están en condiciones de automatizar las tareas de más del 40 por ciento de los puestos de trabajo en instituciones financieras. La reinvención de la mecánica organizacional de los bancos es inevitable. Las plantillas serán más reducidas y productivas, y se caracterizarán por talentos y perfiles individuales muy diversos.

Para mejorar su productividad, los bancos, cualquiera sea su tipo, tendrán que adaptar sus talentos a la nueva estructura, especialmente en lo referido a su postura frente al reclutamiento, la capacitación, el manejo de las sucesiones y el entorno de trabajo.

Las brechas en el talento

Con todo, si bien muchas instituciones ya se han percatado de la importancia de estos cambios en la tecnología y el entorno para la gestión de talentos en todos los segmentos de negocios, son pocas las que ya han hecho los ajustes necesarios. El talento digital versado en mercados de capitales y banca comercial siempre ha sido escaso, y lo es aún más en el competitivo mercado laboral actual.

Para complicar las cosas, las finanzas ya no constituyen el plan de carrera preferido por muchos de los talentos que los bancos necesitan con tanta urgencia. Entre los candidatos con formación técnica, las grandes compañías y start-ups tecnológicas son consideradas como una alternativa que plantea a los ingenieros problemas más interesantes e innovadores para resolver, además de una cultura más colaborativa que la típica de “mando y control” del mundo de las finanzas. Adicionalmente, los potenciales candidatos perciben que las instituciones financieras ofrecen un plan de carrera limitado para sus expectativas.

En términos más generales, el daño a la reputación de la industria provocado por la crisis financiera ha disuadido a muchos estudiantes de cursar carreras relacionadas con las finanzas.

Por último, como consecuencia de haber eliminado a una gran cantidad de personal durante los últimos años y del recorte de la inversión en capacitación, muchos bancos carecen de una base sólida de talentos para formar. De esta manera, sus pirámides organizacionales se han desalineado y muestran brechas en niveles críticos.

Gestión de talentos en tres direcciones

Para triunfar en el contexto de la evolución tecnológica del sector, los bancos tendrán que reorganizarse, capacitar a su personal y hallar nuevos talentos. La primera medida debe ser determinar las competencias requeridas, identificar individuos con esas habilidades, y finalmente elaborar planes de sucesión para asegurarse de disponer de esos recursos en el futuro.

Los bancos cuentan con varias palancas de talento a su disposición, en las siguientes tres categorías:

  • identificar talentos y alinearlos con el valor
  • aumentar la productividad de los talentos
  • formar equipos más diversos, inclusivos y ágiles

Identificar los talentos

Los bancos tienden a designar en los puestos de liderazgo a sus recursos de mejor producción individual. Pero eso no implica necesariamente que sean buenos gerentes. Además, la generación actual de empleados de alto rendimiento puede no poseer la experiencia y las habilidades digitales necesarias para identificar las nuevas oportunidades de creación de valor y sacar partido de ellas. Los bancos necesitan un abordaje de contratación más expansivo que tenga en cuenta la importancia de las competencias digitales, y reconsiderar la práctica de captar a los mejores productores de sus competidores tentándolos con salarios lucrativos. Si bien la producción anterior es valiosa, los logros del pasado pueden no ser tan relevantes en un entorno digital.

Para el reclutamiento, las entidades financieras también tienen tendencia a contratar “a su propia imagen”, por ejemplo, marcando una clara preferencia por un selecto círculo de escuelas de negocios. Nuestras investigaciones han comprobado que los graduados de una gran variedad de universidades pueden alcanzar un desempeño igual o superior al de los egresados de las instituciones de élite, dependiendo de las necesidades y los requerimientos específicos de la función. Estos graduados también suelen permanecer más tiempo en sus empleos, lo que reduce la carga de tener que buscarles reemplazo en el futuro cercano.

Para medir el valor de extender el campo de reclutamiento, una firma dedicada a los mercados de capitales testeó más de 100 hipótesis, asociando el valor de los empleados para la organización con sus criterios individuales de talento, como formación, experiencia profesional y otros intereses y habilidades. Luego de identificar 15 métricas que demostraron tener correlación con el éxito en el empleo, la firma amplió su horizonte de búsqueda a universidades públicas y privadas fuera de la élite, con mayor énfasis en los candidatos con títulos de ciencias, tecnología, ingeniería y matemática (“STEM”).

La misma compañía llevó a cabo entrevistas en profundidad con sus empleados para averiguar qué los había atraído a la firma inicialmente, y qué los indujo a permanecer. Sobre la base de los resultados obtenidos, la compañía formuló una “propuesta de valor al empleado” para utilizar con fines de reclutamiento y desarrollo.

El concepto tradicional acerca de alinear el talento con el valor sostiene que la mayor parte del valor es generada en el front-office. En un entorno digital, sin embargo, los algoritmos y las plataformas de negociación esenciales (y los ingenieros de software que las diseñan) pueden dominar la ecuación y generar aún más valor que RMs, vendedores y corredores.

Una metodología de talento asociado al valor mide el potencial de generación y protección de valor de las tecnologías y los puestos clave, y luego identifica los roles que posibilitan la creación de ese valor. Además, considera las habilidades necesarias para capturar el valor y examina la capacidad del equipo para asumir esas responsabilidades. Los últimos pasos conducen a un plan para manejar la sucesión de talentos en el equipo existente y para construir y actualizar las habilidades del equipo.

Para ilustrar la situación, un banco corporativo notó que apenas una tercera parte del valor generado por una unidad de negocios provenía de roles tradicionales de front-office, mientras que el resto estaba asociado a roles “facilitadores”, como los encargados de digitalizar los recorridos de clientes para mejorar la experiencia y aumentar los ingresos, y el personal de compras que crea valor optimizando las relaciones con una miríada de proveedores.

Los bancos que confinan el análisis de valor a los niveles más altos de su organización pueden pasar por alto hasta el 90 por ciento de los roles clave. Luego de un análisis riguroso, las firmas pueden descubrir que en el mundo digital, el 10 por ciento de sus gerentes generan la mitad o más del valor total, aunque ninguno de ellos es parte del equipo directivo. Por otra parte, cerca del 20 por ciento de los gerentes crea valor casi nulo.

Por ello, las compañías deben analizar con rigor el valor en todas las áreas de la organización, tanto a nivel de unidades de negocios completas como de empleados individuales. Para definir el análisis de valor a nivel individual, las empresas pueden desarrollar un entendimiento detallado de cada rol para diferenciar entre el valor que se espera que tenga un equipo (el “beta” del valor promedio de cada integrante del grupo) y el valor incremental atribuible a los talentos únicos (el “alfa” del productor individual).

Adoptar una perspectiva más extendida del talento y el valor puede generar resultados sorprendentes: las organizaciones que reasignan regularmente a los empleados de mejor rendimiento tienen más del doble de probabilidades de obtener retornos superiores a los de sus competidores.

Mejorar la productividad

El talento es a la vez el recurso más escaso y el principal diferenciador para los bancos, por lo que deben protegerlo y elevar su productividad. Hemos identificado tres medios para hacerlo: tecnología que conduce a decisiones más inteligentes y una mejor cobertura de clientes, coaching activo, y entrenamiento para complementar las habilidades existentes. La banca de consumo ha ofrecido históricamente programas de entrenamiento y coaching, pero este tipo de iniciativas por lo general no resultan suficientes para la mayoría de los bancos comerciales y las firmas que operan en mercados de capitales:

  • Tecnología para toma de decisiones. Las firmas del mercado de capitales miden cuidadosamente indicadores de desempeño de talento que ponen énfasis en elementos como resultados financieros y créditos por ventas. Sin embargo, muchas veces éstos no alcanzan para cuantificar elementos capaces de influir fuertemente en los resultados totales, como colaboración entre grupos para estimular la venta cruzada, basados en la cultura y las prioridades de la compañía.

    Dentro de 10 años, las tecnologías digitales estarán en condiciones de liberar a los RMs de banca corporativa de muchas tareas de back-office y permitirles dedicar más tiempo a la producción. Para maximizar la oportunidad de quitar trabajo manual al personal de front-office, los bancos deben invertir en sistemas analíticos avanzados, por ejemplo para CRM, capaces de sugerir en forma automática el “siguiente producto a comprar” a sus clientes, automatizar las decisiones de crédito o distribuir colores y “axes” en marcados de capitales.
  • Coaching. En la gestión del día a día, los bancos deben implementar sesiones de coaching y feedback en tiempo real con los miembros de los equipos, guiadas por matrices claramente definidas acerca de las capacidades a desarrollar. Los gerentes de bancos comerciales y de inversión padecen una desventaja particular en cuanto al coaching, pues muchos han sido promovidos gracias a su destreza de producción, y no por su potencial para la gestión, y el coaching no les resulta familiar.

    En la Mesa Redonda de Mercados de Capitales organizada el año pasado por McKinsey, apenas el cinco por ciento de los líderes afirmó que el coaching y la capacitación eran su principal prioridad para la gestión del talento. Para maximizar su productividad, los bancos del mercado de capitales necesitan invertir en entrenamientos concretos que incorporen situaciones a las que se enfrentan los gerentes y sus subordinados.

    También deben evaluar en profundidad las fortalezas de sus mejores talentos y emplear la información obtenida para diseñar entrenamientos gerenciales. Los individuos podrán así conocer en qué áreas son mejores o peores que sus pares y aprender formas de mejorar sus capacidades. A través de programas de este tipo, empresas de todas las industrias obtienen mejoras sostenidas en sus ingresos de entre el 5 y el 20 por ciento, impulsadas por una gestión más eficaz (por ejemplo, para fijación de metas y gestión de fuerza de ventas).
  • Entrenamiento. Es preciso que los bancos diseñen una metodología que utilice métricas para identificar los atributos que inciden sobre la productividad, para luego cuantificar y agudizar esas habilidades. Los bancos líderes están desarrollando programas de capacitación y de rotación a medida (en un caso, un boot camp tecnológico de una semana de extensión para todos los gerentes; en otro, un programa de entrenamiento ejecutivo de tres días para mejorar la colaboración).

    Los RMs de banca corporativa necesitarán manejar una mayor variedad de productos, y en ciertos casos asumir un rol de asesoramiento más estratégico para sus clientes, algunos de ellos CFOs o CEOs. Tendrán que capacitarse en los productos, sin dudas, pero también podrían necesitar cierto entrenamiento psicológico que los prepare mejor para el rol más empático que deberán desempeñar en esas relaciones.

    Los bancos de regiones con leyes laborales estrictas, como Europa continental, se enfrentan a un desafío adicional para la gestión de talentos. Por ejemplo, las normas laborales pueden limitar el porcentaje y la frecuencia de las bonificaciones. Adicionalmente, los bancos del sur de Europa tienen un margen limitado para reducir personal, lo que los obliga a implementar programas de entrenamiento multi-disciplinario. En algunos casos, esto puede resultar beneficioso para las instituciones, al diversificar y ampliar el conjunto de competencias disponibles, generando vínculos entre divisiones y contribuyendo al desarrollo de la nueva generación de líderes.

    Por último, las reuniones constituyen un problema recurrente y una pérdida de productividad para la mayoría de las entidades. Los bancos pueden mitigarlo implementando una serie de prácticas coherentes; por ejemplo, limitar las reuniones rutinarias a 45 minutos, distribuir la agenda de temas a tratar por adelantado, desalentar la presencia de múltiples ejecutivos de la misma área (por ejemplo, el CEO y el COO de una UN), y convocar únicamente a las personas necesarias. (Nuestras investigaciones revelaron que en las reuniones más numerosas, las decisiones son tomadas por un grupo reducido de altos líderes, mientras que muchos de los presentes ni siquiera participan en el debate.) Y también debe ampliarse su frecuencia. Las comunicaciones digitales pueden suplantar a muchos encuentros cara a cara, para dedicar ese tiempo extra a interactuar con clientes.

Formar equipos más diversos, inclusivos y ágiles

Las instituciones del sector financiero suelen tener malos indicadores en lo referido a la promoción de mujeres y personas de color a puestos ejecutivos, a pesar de la amplia evidencia de sus beneficios: a nivel de todas las industrias, las empresas ubicadas en el cuartil superior de diversidad de género y raza mostraron una tendencia 33 por ciento superior a destacarse en rentabilidad.

Los bancos necesitan extender sus programas de diversidad, y dar a conocer esas iniciativas en sus iniciativas de reclutamiento. También deben poner énfasis en eliminar los sesgos de ese tipo en las promociones, tanto en las políticas como en la práctica.

Los bancos también se beneficiarán con la diversidad mediante una mejor integración de talentos en centros offshore o near-shore a menudo ignorados o sub-explotados. Por ejemplo, pueden maximizar el amplio talento cuantitativo de India diseñando planes de carrera para los individuos más talentosos de las operaciones de back-office y soporte en países con costos bajos, con la posibilidad de ascender a puestos de liderazgo globales. Estas localizaciones también pueden funcionar como centros de excelencia para automatización y desarrollo de IA.

Finalmente, la base de las operaciones bancarias ágiles consiste en equipos empoderados y multi-funcionales. Intensificar las interacciones entre los centros de negocios de todo el mundo – casas matrices y hubs de datos y tecnología – ayudará a maximizar el valor de los procesos ágiles, pero requiere una planificación cuidadosa y fuerte integración entre las unidades.

Un nuevo foco en el talento bancario

El ritmo continuo de la innovación tecnológica está cambiando a la industria bancaria de muchas maneras, y tanto los perfiles como la ecuación talento-valor también están evolucionando. A continuación detallamos algunas de las medidas que los bancos más exitosos están tomando para enfrentar el desafío del talento:

  • El valor de un banco se basa en sus talentos presentes y futuros. Para capitalizar sus inversiones en tecnología, los bancos necesitan personas con las aptitudes adecuadas. Los empleados bancarios deben contar con una sólida formación en datos y análisis, y las instituciones proveerles las herramientas para ser más productivos. Los gerentes senior también deben poseer un entendimiento cabal de la tecnología, de modo de asignar recursos de capital de manera efectiva y conducir a sus negocios por la senda del crecimiento.
  • Para mejorar su base de talentos, los bancos deben superar sus desventajas de reclutamiento referidas a la calidad del trabajo, y buscar a la próxima generación de talentos más allá de un puñado de universidades de renombre.
  • También pueden impulsar la creación de valor ampliando la diversidad étnica y de género, y aprovechando todo el potencial de las operaciones globales sub-utilizadas a través de estrategias consolidadas de reclutamiento y gestión de talentos.
  • Las firmas que operan en el mercado de capitales deberán ser rigurosas en la identificación de los factores que generan valor para sus negocios – talento versus capital versus tecnología – y dedicarles recursos suficientes.

El valor en juego es significativo. En los mercados de capitales, prevemos que la “electronificación” reducirá el tamaño del front-office del 20 al 30 por ciento en el mediano a largo plazo, elevando a la vez la productividad y el valor generado por el núcleo restante, así como las retribuciones. Para un banco global promedio enfocado en ventas y negociación de títulos, los costos salariales de front-office suelen representar del 25 al 30 por ciento de los costos totales (aproximadamente el 20 por ciento de los ingresos). Teniendo en cuenta salarios algo más altos para los empleados restantes y más productivos, estimamos que los costos laborales totales caerán del 12 al 23 por ciento, equivalentes a entre USD 300 y 600 millones anuales o al 3-7 por ciento de la base de costos actual para el promedio de las 12 compañías líderes. Estos ahorros pueden destinarse a inversiones en nuevas tecnologías y mejora de la productividad.

Por ejemplo, en algunos bancos corporativos, las inversiones en capacitación y tecnología han conducido a un sólido crecimiento de los ingresos gracias a un menor número de RMs y a mejoras de la productividad en el orden del 20 por ciento anual.

Preguntas para los líderes de banca

El debate sobre las preguntas a continuación puede ayudar a los líderes de bancos minoristas a encuadrar su abordaje de uno de los desafíos clave para los bancos hoy en día: cómo modernizar y revitalizar su base de talentos:

  • ¿Cuáles con los 50 puestos más valiosos en cada unidad de negocios? ¿Contamos con una evaluación sistemática de las competencias requeridas para esos puestos? ¿Las personas que los ocupan las poseen?
  • ¿Tenemos un plan para cerrar potenciales brechas en capacidades?
  • ¿Cuáles son las expectativas de desempeño promedio para cada posición – el “beta” o valor del negocio del banco – y qué aportes adicionales, o “alfa”, están consiguiendo los productores individuales?
  • ¿Qué proporción de mi tiempo destino a dar coaching y feedback para desarrollar competencias en el equipo directivo?
  • ¿Tenemos objetivos concretos de diversidad? ¿Qué planes de acción podrían permitirnos alcanzarlos?
  • ¿Cómo estimular el desarrollo y la rotación de talentos entre diferentes oficinas y extraer los mejores talentos de cada región?

Sobre los autores

Matthieu Lemerle es Socio Senior de la oficina de McKinsey en Londres; Roger Rudisuli es Socio Senior de la oficina de Toronto; y Matthew Steinert es Socio Asociado de la misma oficina.