Repensar las operaciones bajo la nueva normalidad

La resiliencia desarrollada por las empresas en respuesta a la disrupción puede ofrecer una nueva base para el crecimiento – con la condición de que los líderes aprovechen la oportunidad para continuar con lo que su gente ha logrado.

Las funciones de operaciones – entre ellas compras, cadena de suministro y manufactura – están a la vanguardia en el manejo de los desafíos y la búsqueda de nuevas maneras de trabajar a la luz de las tendencias y las disrupciones globales. La pandemia de COVID-19 ha aumentado la velocidad de los cambios, creando un punto de inflexión. Las empresas han dependido de sus funciones de operaciones no solo para mantenerse en funcionamiento, lo que de por sí ha resultado complejo, sino además para preparar al negocio para sobrevivir y crecer en el mundo post-pandemia.

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Por ejemplo, la regionalización se vio acelerada por la pandemia, que provocó el cierre de las fronteras nacionales e intensificó la protección de las cadenas de suministro internas. La globalización ya estaba comprometida antes de la crisis: la proporción intra-regional del comercio global de bienes aumentó 2,7 puntos porcentuales entre 2013 y 2018, según un análisis de McKinsey Global Institute (MGI). La regionalización es más notoria en las cadenas de valor de innovación, debido a la necesidad de integrar múltiples proveedores en una secuencia “justo a tiempo”. Esta tendencia podría acelerarse en otros ámbitos si la automatización reduce la incidencia de los costos laborales y aumenta la de la velocidad de salida al mercado para las decisiones sobre dónde producir los bienes.

La pandemia es la última y más severa disrupción que ha afectado las cadenas de valor en los últimos tiempos. El impacto económico de estas disrupciones es significativo. Un análisis de MGI reveló que en el curso de una década, una compañía promedio puede experimentar disrupciones que le provoquen pérdidas equivalentes a casi el 45 por ciento de sus ganancias anuales (ver Gráfico 1). Esto equivale a una caída del siete por ciento en promedio.

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Como varias empresas aprendieron por la fuerza durante el año pasado, muchas funciones de operaciones no están suficientemente preparadas para absorber los shocks. Estas funciones fueron diseñadas para otra época, en la que los cambios eran graduales, las disrupciones menos frecuentes y las expectativas de los consumidores más bajas. Hoy día, las compañías necesitan contar con más transparencia sobre factores como demanda, cadenas de abastecimiento y capacidad de producción, de manera de poder responder proactivamente o en tiempo real a los cambios en el contexto.

Por otra parte, estas disrupciones también están provocando crecimiento. En el sector de bienes de consumo, por ejemplo, el comercio electrónico experimentó el equivalente a 10 años de crecimiento solo durante los primeros tres meses de la pandemia.

Considerando que las disrupciones de las operaciones – provocadas por factores geopolíticos, tecnológicos, climáticos o sanitarios – se están volviendo más frecuentes, las mejoras de naturaleza meramente incremental no bastarán para prevenir pérdidas económicas significativas. Los líderes de la función deben replantear por completo sus organizaciones y capacidades para lograr no solo mejoras en el corto plazo, sino también para crear valor en el largo término mediante mejoras de eficiencia, resiliencia, agilidad y digitalización.

Los desafíos y el potencial en la actualidad

La eficiencia en términos de costos continúa siendo un desafío constante. La continua erosión de precios ha aumentado la presión sobre las organizaciones para manejar mejor sus costos y su posición de caja y lograr mejoras rápidas en los resultados financieros. El llamado a la acción es particularmente urgente en tecnología e industrias avanzadas, como semiconductores, que han experimentado una caída de precios del cinco al veinte por ciento anual en los últimos años. Además, en muchas industrias, la pandemia modificó o eliminó fuentes de ingresos prácticamente de la noche a la mañana.

Simultáneamente, la resiliencia ha cobrado mayor relevancia a la par de la eficiencia de costos como factor clave para la toma de decisiones referidas a operaciones. La pandemia ha expuesto a las operaciones globales a nuevos riesgos relacionados con la fabricación y las cadenas de suministro, entre otros el aumento de la regionalización de la producción y el abastecimiento. La obligación de cumplir las restricciones al comercio internacional y otras regulaciones (e.g., sobre protección de datos) ha planteado incentivos para que las compañías evalúen desacelerar o incluso revertir parte de la globalización iniciada en las últimas décadas.

Para alcanzar sus metas de eficiencia en costos y resiliencia, las organizaciones están esforzándose por volverse más ágiles para responder a fluctuaciones de la oferta y la demanda, una cualidad que las ayudará además a hacer frente al aumento de la demanda una vez que las economías y los consumidores comiencen a recuperarse de la pandemia. La necesidad de agilidad también ha vuelto esencial para las funciones de operaciones conectarse mejor con los equipos comerciales, de manera que ambas partes puedan mejorar su visibilidad de la demanda, analizar escenarios e implementar acciones de mitigación de ser necesario.

La adopción de tecnología digital ofrece una oportunidad para promover la eficiencia, la resiliencia y la agilidad. La pandemia ha acelerado la transformación digital a un ritmo sin precedentes, dado que las compañías han tenido que adaptarse en un plazo extremadamente corto a atender a sus clientes remotamente y establecer espacios de trabajo virtuales para sus empleados.

Cinco imperativos para impulsar el éxito

Según nuestra experiencia, el esfuerzo por reinventar las operaciones bajo la nueva normalidad debe basarse en cinco imperativos (Gráfico 2).

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Replantear la visión de la cadena de suministro promoviendo la agilidad, la resiliencia y el foco en el cliente

Las empresas pueden reformular sus cadenas de abastecimiento para responder en forma ágil a los cambios en la oferta y en la demanda de los clientes, una evolución que se apoyará en una visión con el cliente en el centro en la que los procesos y las prioridades estén alineadas con las tendencias de demanda. Para ello es necesario segmentar la base de clientes para que la compañía pueda satisfacer las necesidades específicas de cada categoría. El foco en el cliente es acompañado de una rigurosa planificación de escenarios para someter a pruebas de stress las operaciones de principio a fin, en especial para productos importantes o de alto margen.

Construir resiliencia significa reconfigurar la cadena de suministro y la base de proveedores de modo de minimizar las disrupciones y otros tipos de impacto resultantes de la incertidumbre política y económica. Por ejemplo, las empresas pueden buscar proveedores alternativos de componentes clave para reducir la dependencia de una sola fuente. Otra medida consiste en crear capacidad extra en las instalaciones de fabricación (propias y de los proveedores) para posibilitar una rápida reacción a los cambios en la demanda. Un productor, por ejemplo, determinó que una de sus plantas constituía un punto de falla crítico para una categoría completa de productos. Para remediarlo, implementó una serie de medidas dirigidas a crear capacidad excedente y mitigar riesgos, entre otras adaptar plantas de respaldo, incorporar capacidad de testeo en las plantas y optimizar o agregar inventarios de seguridad en función de la exposición al riesgo.

Las compañías pueden evaluar la resiliencia de su cadena de suministro definiendo criterios claros para cada una de las áreas principales de la CS, y asignando un puntaje de resiliencia con referencia a cada criterio (Gráfico 3).

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Integrarse con los demás stakeholders

Para sentar las bases de una mayor resiliencia, los equipos de operaciones deberán integrarse con los stakeholders de principio a fin: internamente (por ej., con los equipos comerciales) y externamente (i.e., proveedores y clientes). Este proceso exige construir confianza con los stakeholders. Por ejemplo, el negocio típicamente mutará de una relación transaccional con los proveedores a un abordaje más colaborativo, facilitado por la confianza mutua y la transparencia entre las partes. En vista de que las potenciales disrupciones alientan un retorno al regionalismo, la confianza se vuelve más importante que nunca para mantener las cadenas de abastecimiento globales y promover una toma de decisiones más rápida.

Integrar y escalar la tecnología digital en las operaciones

Las soluciones digitales son esenciales para lograr eficiencia, resiliencia y agilidad en las operaciones. Las compañías pueden elaborar y testear casos de uso digitales en funciones y procesos seleccionados, para luego desplegarlos a escala y capturar los beneficios. Varios casos de uso exhiben un alto potencial.

Toma de decisiones basada en datos. Una solución totalmente digital con insights sobre gasto ayuda a los compradores a identificar y priorizar oportunidades de ahorro. Correctamente implementada, esta solución acelera y mejora la toma de decisiones, permitiéndoles enfocarse en actividades con mayor valor agregado. Adicionalmente, los algoritmos de demanda y aprendizaje automático (ML) mejoran la calidad de las proyecciones conectando pools de datos internos (como demanda y pedidos históricos) con fuentes externas (por ej., indicadores macroeconómicos).

Optimización basada en datos. Un “cockpit” integrado de planeación de ventas y operaciones (S&OP) orienta las decisiones sobre cadena de suministro basadas en escenarios. Este cockpit permite a los responsables por las decisiones maximizar los ingresos y márgenes y a la vez optimizar el balance entre inventario y costos, por ejemplo mejorando la estrategia de la red y las rutas de distribución usando “hotspots” de demanda. De manera similar, el monitoreo digital del desempeño y la utilización de las fábricas facilita las decisiones sobre fabricación basadas en datos. Los conceptos resultantes permiten a los gerentes tomar decisiones en tiempo real para canalizar la demanda hacia las fábricas mejor preparadas. Los gerentes de hubs, dotados de datos que les dan visibilidad sobre la demanda y el abastecimiento futuro, pueden así optimizar los costos de inventario y transporte en respuesta a cambios en el contexto.

Una muestra de ello podría ser un proceso de manejo de excepciones que utilice datos para ayudar a las compañías a responder a cambios inesperados en la demanda. En un caso que conocemos, una empresa mejoró sus niveles de servicio mediante la identificación y mitigación proactiva de riesgos derivados de desfases entre oferta y demanda para cumplimentar pedidos de clientes. Ello le permitió lograr una mejora de entre 10 y 15 puntos porcentuales en la tasa de pedidos puntuales y completos (OTIF).

Las compañías también pueden recurrir al modelado de datos para rediseñar sus estrategias de CS. Un fabricante de artículos muy complejos modeló digitalmente los trade-offs entre costos, inventario y servicio de cada producto con miras a la transición del modo tradicional de reposición en base al stock a uno más avanzado y flexible basado en los pedidos, y al mismo tiempo desarrolló nuevas competencias en su equipo. Un productor de tecnología médica utilizó clustering digital de posibles proveedores para conocer las capacidades que tenían en común, y esa estrategia le permitió expandir su base de suministro un 600 por ciento. En un fabricante de herramientas industriales, el clustering identificó proveedores calificados de piezas muy complejas que hasta ese momento no había logrado conseguir.

Gestión de riesgos. La gestión proactiva de los riesgos de abastecimiento en el corto plazo se vuelve posible mediante la implementación de un sistema que combine pedidos de clientes, demanda, planes de abastecimiento, componentes e inventario de productos terminados. Un motor analítico puede así identificar riesgos inmediatos y recomendar acciones de mitigación.

Visibilidad y gestión del desempeño a lo largo de todo el proceso. La conexión de las fuentes de información para obtener transparencia sobre los inventarios – desde los proveedores (para componentes) pasando por fabricación (interna o externa) y hasta los almacenes y los clientes – facilita el manejo de métricas operacionales para proveedores y empleados. En sentido más amplio, lograr visibilidad de punta a punta de las operaciones puede generar insights para decisiones estratégicamente importantes, y a la vez reducir los tiempos de respuesta gracias a un análisis más rápido de las causas raíz de los problemas. Por ejemplo, la mejora de la visibilidad de los riesgos de los componentes más allá de los proveedores de nivel 1 y hasta los de nivel 2 o 3 contribuye a que las compañías alcancen sus objetivos de nivel de servicio, como el porcentaje de entregas puntuales.

Considerar los costos totales desde una perspectiva estratégica

Muchas empresas ya tienen en cuenta el costo total de propiedad (TCO) de sus productos en todas las categorías. Pero reducir todos los costos asociados a un producto no siempre constituye la mejor solución. Generalmente, el TCO óptimo no es la suma de los mejores escenarios de costos para los componentes clave de un producto, ya que puede ser necesario cierto rebalanceo entre categorías para garantizar la resiliencia deseada. Además, los análisis de TCO más avanzados consideran, además del propio producto, otros costos de abastecimiento, compra y servicio.

Como resultado, una mentalidad de TCO más profunda requiere un abordaje holístico que tenga en cuenta todas las implicancias posibles de los ahorros de costos. Pueden ser necesarias pruebas de stress para prevenir errores en las hipótesis, como considerar únicamente los escenarios más optimistas. Un análisis de TCO también puede señalar la necesidad de racionalizar el número de SKUs, particularmente en la “larga cola”, de manera que la compañía pueda destinar sus recursos limitados a los productos más rentables.

Entre los costos clave a analizar con base en el TCO se encuentran los referidos a la calidad. Los costos de calidad van más allá de los gastos de garantías y remediación, ya que la mala calidad puede dañar seriamente la capacidad de la compañía para servir a sus clientes. De esta manera, y pensando en el largo plazo, la mejor solución es integrar la calidad al ADN de la organización y promover una cultura de hacer las cosas bien al primer intento que evite demoras innecesarias susceptibles de causar efectos exponencialmente negativos en todo el negocio.

Es importante verificar que un foco excesivo en el TCO no obstaculice los esfuerzos por usar las cadenas de abastecimiento para promover el crecimiento. Una CS ágil ayuda a las empresas a perseguir ventajas estratégicas adaptándose a los cambios en el mercado más rápido que sus competidores. Para capturar estas oportunidades, las empresas necesitan evaluar posibles concesiones entre costos, niveles de servicio, crecimiento y capital de trabajo. Para ello pueden ser necesarios nuevos KPIs que incentiven a las personas a considerar esos trade-offs y derribar los silos en la organización que limiten la capacidad para visualizar la conexión entre el gasto y la búsqueda de oportunidades de crecimiento. Los nuevos procesos empresariales, como planificación de ventas y operaciones y planificación integrada de negocios, también contribuyen a evaluar estas decisiones y tomar acciones adecuadas.

Reimaginar las capacidades futuras

Las disrupciones digitales y tecnológicas están impulsando cambios notorios en la forma de trabajar, y creando la necesidad de que las empresas se enfoquen en capacidades que estimulen la agilidad. En 2017, una investigación de MGI reveló que, en promedio, cerca de la mitad de las actividades de la fuerza laboral ya podían ser automatizadas usando tecnologías probadas. El informe estimó que para 2030, alrededor de 375 millones de trabajadores en todo el mundo necesitarán algún tipo de recalificación para cambiar de empleo o mejorar sustancialmente sus competencias. Un análisis de 2021 de ocho grandes economías concluye que los trabajadores que deberán cambiar de ocupación son un 25 por ciento más que antes de la pandemia. Pero en una encuesta realizada poco tiempo antes, el, 87 por ciento de los ejecutivos opinaron que sus empresas no estaban preparadas para abordar esa brecha en las capacidades.

Juntas, estas tendencias subrayan que es momento de pensar en cómo extender y construir sobre la base de estos cambios que han demostrado ser efectivos para el negocio. Dependiendo de la compañía, los modelos de trabajo más eficaces pueden incluir negociaciones a distancia con proveedores, trabajo desde el hogar y desarrollo de capacidades a nivel local para evitar convocar a expertos de otras regiones.

Los ejecutivos están hallando nuevas maneras de usar las sesiones remotas para fortalecer las relaciones y la colaboración, como conectarse con sus cámaras encendidas para generar una atmósfera más cálida durante las reuniones con proveedores. Durante el encuentro, los ejecutivos proveen una descripción de la situación del mercado, los diferentes negocios de la compañía y los últimos desarrollos (como el ingreso a nuevos mercados o el lanzamiento de productos) que resulten más relevantes para el proveedor, dejando algo de tiempo libre para una sesión de preguntas y respuestas. Este tipo de eventos transmite un mensaje claro acerca de la colaboración y la relación con el proveedor, detallando en qué consistiría la colaboración y qué cosas podría aportar cada parte.

Organizar las capacidades en un modelo operativo menos jerárquico y más flexible es otra gran oportunidad, con potencial para alentar la colaboración entre las funciones de operaciones y otras unidades, como producción, marketing o finanzas. Para lograrlo es necesario establecer objetivos comunes y adoptar una cultura en la que la diversidad de opiniones, incluidas las de diferentes funciones, conduzca en última instancia a decisiones y resultados más positivos.


Las organizaciones pueden aplicar ahora las lecciones que aprendieron durante la pandemia para reimaginar y rediseñar las funciones de operaciones. El objetivo es ir más allá del desafío permanente de la eficiencia en costos, e incluir la resiliencia como factor determinante de las decisiones referidas a operaciones. La digitalización y la integración con todos los stakeholders involucrados proveen una buena base para diseñar operaciones más resilientes. Las organizaciones más exitosas desarrollarán la capacidad de responder a los cambios en el contexto con mayor velocidad y agilidad, mitigando el impacto de eventos inesperados.

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