Resiliencia: Un reto físico para toda la compañía

Para desarrollar resiliencia en mercados volátiles, la mayoría de las compañías tendrán que cambios a lo largo y a lo ancho de sus operaciones.

En 2019, el aumento de la volatilidad fue un problema para muchas empresas de todo el mundo. En 2021, esta situación las afecta a todas. Los últimos 18 meses han sido un ejemplo práctico de cuán rápida y dramáticamente pueden cambiar las condiciones del mercado. Cuando la pandemia de COVID-19 estalló en todo el mundo, algunas compañías vieron como sus ventas colapsaban a casi cero en unas pocas semanas, mientras que otras se enfrentaron a un aumento sostenido e inesperado de la demanda.

A la fecha de escribir este artículo, las repercusiones continúan sacudiendo la economía global. Algunas regiones todavía están batallando con la crisis sanitaria, otras lidiando con la recuperación. La apertura de las economías está liberando una demanda latente en muchos sectores, poniendo más presión sobre cadenas de suministro que ya operaban al límite luego de meses de disrupciones. Una serie de otros factores agravan el desafío, desde el impacto del Brexit hasta la necesidad de acelerar la transición a la Industria 4.0 y de construir modelos de negocios ambiental y socialmente sostenibles.

En este contexto, la resiliencia operacional ha devenido en un tema estratégico clave para los COOs, sumando una capa de complejidad adicional a una agenda ya muy cargada. Además del foco tradicional en el control de costos, el mantenimiento de la calidad y el cumplimiento de las expectativas de entrega, las compañías ahora necesitan asegurarse de que sus operaciones sean suficientemente robustas y flexibles para hacer frente a shocks inesperados.

Los líderes de operaciones sometidos a fuerte presión podrían verse tentados de delegar la responsabilidad por la resiliencia en plantas y funciones individuales. Eso podría parecer lógico, dado que una ejecución disciplinada y decisiones detalladas y granulares a nivel local son elementos clave para otros aspectos de la excelencia operacional.

Pero la resiliencia es muy difícil de construir empleando una metodología fragmentada y en sentido ascendente. Para conocer por qué, situémonos en la perspectiva del equipo directivo de una planta de fabricación mediana y de alto desempeño, parte de una red de producción global. Ese equipo ha dedicado años a optimizar sus procesos para producir los volúmenes requeridos al menor costo posible. Pedirle que agregue capacidad como reaseguro contra la volatilidad casi inevitablemente podrá en riesgo algunas de las características que la hicieron tan valiosa. E incluso si aumentara su flexibilidad de producción, eso no sería suficiente si los puertos locales están congestionados y los clientes del otro lado del mundo necesitan los productos con urgencia.

Según nuestra experiencia, las acciones a nivel de función pueden ayudar a las compañías a mejorar su resiliencia operacional, pero solo si se las implementa como parte de un esfuerzo cohesivo que abarque todas las instalaciones y funciones de negocios. Hemos detectado que la adopción de un abordaje holístico y multi-funcional puede mejorar la resiliencia general de una compañía de un 30 a un 40 por ciento más que una optimización funcional tradicional (Gráfico 1). Sin embargo, los cambios requeridos para lograr este impacto son diversos, y la mejor combinación de acciones depende de las circunstancias de cada organización. En este artículo analizamos cinco estrategias que pueden aplicarse favorablemente en muchas compañías.

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Reevaluar las decisiones de fabricar vs. comprar

Cuando las compañías buscan mejorar sus operaciones, por lo general piensan en cambiar su manera de hacer las cosas. Pero también es importante considerar qué es lo que deben hacer. Las redes de producción de muchas grandes organizaciones han crecido orgánicamente o por medio de adquisiciones, con escasa atención a la adecuación estratégica de la red como un todo. Ese abordaje puede derivar en una multiplicidad de problemas, entre ellos altos costos, instalaciones sub-utilizadas, activos localizados lejos de los principales mercados y un desempeño muy inferior al de los líderes.

Para superar esas dificultades, todas las organizaciones deberían considerar la revisión periódica de su footprint operacional. Esa revisión debe basarse en dos preguntas fundamentales. Primero, ¿se trata de una actividad que deberíamos hacer nosotros o proveedores externos mejor equipados? Para responder esta pregunta se requiere un entendimiento claro no solo de la naturaleza esencial (o no) de ciertas actividades, tecnologías y capacidades para la estrategia de la organización, sino también de la estructura y la aptitud de la base de suministro. Si para la compañía resulta lógico retener una actividad, el paso siguiente es hacerse la segunda pregunta: ¿el footprint actual es el ideal? En lugar de llevar a cabo procesos de producción especializados en una serie de plantas de baja escala, por ejemplo, ¿no sería mejor consolidar toda la tecnología en uno o dos centros de excelencia?

Analizar el footprint operacional de esta manera permite a una organización diseñar una red optimizada. La transición del estado actual al deseado puede requerir pensamiento creativo. A veces, por ejemplo, las compañías pueden trasladar las actividades no centrales a otras entidades mejor preparadas, generalmente proveedores del sector. Esta metodología puede incluir un acuerdo de fabricación por contrato (CM), bajo el cual el dueño original conserva la responsabilidad por el diseño y el desarrollo, o un acuerdo con un fabricante de equipos o diseños originales (OEM u ODM, respectivamente), que se encarga personalmente del diseño y el desarrollo.

Repensar la estrategia de activos

Una vez que una compañía sabe lo que tiene que hacer, debe decidir dónde realizar cada actividad. Para ello es necesario un análisis cuidadoso de la base de activos existente para decidir cómo distribuir las actividades entre todos ellos y dónde enfocar los esfuerzos de mejora.

Una manera simple pero efectiva de dar inicio a este proceso consiste en evaluar los activos (como plantas de fabricación o centros de distribución) en cuatro dimensiones: (i) el nivel de excelencia operacional de la planta, determinado generalmente mediante comparaciones con los líderes de la industria; (ii) el costo de los factores de producción, como energía, mano de obra, materiales y transporte; (iii) la escala de su producción, determinada por el tamaño de las instalaciones y el grado de automatización; y (iv) las características distintivas de la planta, una medida cualitativa que tiene en cuenta sus ventajas para acceder al mercado, la tecnología o capacidades especializadas.

El Gráfico 2 muestra la red de fabricación de una compañía de bienes de consumo trazada con relación a las dimensiones mencionadas. El tamaño y el color de los puntos indican, respectivamente, la escala y el costo de los factores de la planta; la posición de las plantas en el diagrama refleja su grado de excelencia operacional y singularidad. Un análisis de este tipo ofrece a las compañías una indicación a nivel alto de las estrategias que podrían permitir a cada planta generar el máximo valor.

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Las plantas en el extremo superior derecho, por ejemplo, son las más distintivas y de mejor desempeño. Podrían convertirse en “faros” de la industria, que empujen las fronteras de la excelencia operacional y sienten un ejemplo de mejor práctica para el resto de la red. Las instalaciones en la zona central del cuadro son objetivos para mejoras operacionales incrementales o para consolidación si son capaces de absorber volúmenes de plantas más pequeñas y así aprovechar las ventajas de escala. Por último, las ubicadas en la parte inferior izquierda no son distintivas ni tienen un alto desempeño, y podrían ser objeto de venta en el corto plazo.

Una combinación correcta de activos puede fortalecer la resiliencia de una organización de varias maneras. Las instalaciones de producción muy automatizadas y flexibles pueden absorber picos de demanda sin los costos y desafíos adicionales que plantea recurrir a mano de obra temporaria, por ejemplo. Por su parte, las plantas eficientes y capaces de manejar mayores volúmenes mantienen bajos los costos de producción, proveyendo espacio adicional para absorber volatilidades de precios. Y la excelencia operacional provee a los equipos las herramientas y las habilidades que necesitan para efectuar cambios rápidos en los volúmenes o el mix de productos cuando las circunstancias lo requieran.

Una compañía europea de materiales para la construcción que opera en un mercado muy volátil y competitivo, con márgenes ajustados, transformó sistemáticamente su footprint de producción y distribución. La empresa, que había crecido a través de adquisiciones, percibió que una alta porción de sus activos estaban concentrados en geografías de alto costo, lo que complicaba aún más desafíos como el aumento de precio de las materias primas o la incertidumbre social. La compañía duplicó sus márgenes y mejoró sensiblemente la capacidad de reacción de su cadena de suministro simplificando el footprint, racionalizando el portafolio y concentrándose en la integración entre funciones a lo largo de toda la operación. Esos cambios la ayudaron no solo a superar los desafíos planteados por el Brexit, sino además a beneficiarse de la creciente popularidad del comercio electrónico en sus mercados más relevantes.

Transformarse para la agilidad

Una vez que una compañía ha definido su estrategia de red y de activos, puede pasar a enfocarse en las acciones de la primera línea que respalden a sus operaciones contra posibles shocks. Para muchas organizaciones de fabricación, esto involucra acciones para mejorar la agilidad: la capacidad de las operaciones de producción para reaccionar con rapidez y efectividad a los cambios en la oferta y la demanda.

La fabricación ágil se basa en los principios Lean que ya utilizan la mayoría las organizaciones más destacadas del sector. De hecho, las ideas centrales de Lean (como tamaños de lote reducidos, conversiones rápidas y producción “justo a tiempo”) ya están siendo aplicadas por los productores para flexibilizar rápidamente el mix de productos. Pero las organizaciones verdaderamente ágiles van más allá. Los sistemas de manufactura estandarizados y modulares posibilitan a las plantas reconfigurar en poco tiempo líneas de producción para fabricar otros productos. Y dotar al personal de las habilidades necesarias para trabajar en otros tipos de proyectos o en diferentes sectores de la planta hace posible asignar recursos en forma flexible en función de las necesidades.

Esta estrategia resulta particularmente poderosa cuando muchas plantas emplean la misma arquitectura básica, de modo que la producción puede rotar entre ellas en caso de grandes fluctuaciones de la demanda o salidas de servicio. Las empresas líderes también están aplicando tecnologías de la Industria 4.0 para conectar sus instalaciones a un backbone digital común que posibilite el intercambio ágil de información y mejores prácticas.

Sin embargo, decidir dónde y cómo invertir en agilidad requiere un cuidadoso análisis. Las compañías a menudo descubren que los problemas más disruptivos no son los más obvios. Un operador ferroviario, por ejemplo, creía que los grandes shocks – si bien infrecuentes – tenían el mayor impacto en sus niveles de servicio. Sin embargo, cuando analizó sistemáticamente las fallas anteriores, notó que la lenta respuesta a disrupciones regulares y relativamente menores creaba los problemas más grandes. Con la introducción de una metodología de programación flexible, el aumento selectivo de capacidad y la inversión en tecnología para detectar anticipadamente las congestiones, la empresa pudo reducir las fallas en el servicio entre un 15 y un 30 por ciento.

Construir una función de gestión de riesgos de CS robusta

Los problemas que causan más disrupción para las compañías suelen provenir de lugares inesperados, en especial en cadenas de suministro complejas, donde las dificultades en proveedores de nivel dos o tres pueden causar faltantes de piezas críticas. Los productores de varias industrias, por ejemplo, han anunciado paradas de producción no planificadas debido a los faltantes de componentes de semiconductores a nivel global. De igual modo, la congestión de los principales puertos ha provocado demoras en el abastecimiento en múltiples industrias.

Para mitigar y minimizar estos problemas, las compañías necesitan conocer sus cadenas de abastecimiento y los riesgos asociados. Las organizaciones líderes están implementando una función especializada de gestión de riesgos de CS para encargarse de esta tarea. Esta nueva función es responsable por mapear la cadena de suministro en sus distintos niveles, identificando vulnerabilidades y monitoreando proveedores, enlaces logísticos y otros puntos críticos para sacar rápidamente los problemas a la superficie.

Una función de gestión de riesgos de CS efectiva trabaja en varios niveles. Evalúa individualmente a los proveedores en busca de vulnerabilidades, como un control de calidad deficiente, dificultades financieras, protocolos de seguridad de TI anticuados o plantas localizadas en zonas inundables. También tiene en cuenta el rol de cada proveedor en toda la red. ¿La compañía depende de un único abastecedor de piezas críticas? ¿Existen varios proveedores concentrados en un mismo lugar, acentuando el potencial impacto de disrupciones en el transporte, desastres naturales o inestabilidad política?

Enfrentada a un fuerte aumento de la demanda en el pico de la pandemia, por ejemplo, una compañía de electrónica llevó a cabo un análisis en profundidad de los riesgos de su red de más de 5.000 proveedores en todo el mundo. Esta evaluación no solo reunió datos de las funciones de fabricación, cadena de abastecimiento y compras, sino que además analizó los riesgos en varias dimensiones, como tiempos de entrega, componentes de fuente única y riesgos geográficos.

La compañía descubrió que más de una cuarta parte de su gasto en tres categorías clave de componentes estaba concentrada en proveedores de alto riesgo. Para mitigar esos riesgos, implementó multisourcing, elaboró tableros de control para los proveedores de mayor riesgo y mejoró la resiliencia de los procesos de abastecimiento y desarrollo de productos.

Digitalizar los canales de mercado

La estrategia de resiliencia final es aplicable tanto a compañías de servicios como al sector de manufactura. Acelerar la transición actual hacia la entrega digital de productos y servicios ayuda a las organizaciones a adecuar su oferta con más rapidez y a escalar o reducir volúmenes casi a su antojo.

La entrega digital ofrece además otras ventajas. Las compañías que interactúan digitalmente con sus clientes capturan insights muy útiles sobre su comportamiento y sus preferencias. Combinado con la flexibilidad propia de las tecnologías digitales, ese conocimiento ayuda a los proveedores a ajustar y modificar proactivamente sus productos y a capturar oportunidades en nuevos segmentos del mercado apenas salen a la luz.

Una transformación digital debe ser verdaderamente multi-funcional e involucrar un replanteo de la manera de diseñar, desarrollar, comercializar, entregar y dar soporte a la oferta de una compañía. También tendrá que adaptarse a los clientes que deseen alternar entre canales digitales y análogos en diferentes momentos y para diferentes fines. De esta manera, las empresas líderes encaran la digitalización sistemáticamente, diseñando un nuevo modelo operativo que da soporte a su oferta digital. Como siguiente paso, testean y refinan sus ideas con clientes por medio de pilotos antes de escalarlas a toda la organización.


En un escenario de mercados impredecibles y frecuentes shocks y disrupciones, las organizaciones se están esforzando por mejorar su resiliencia. Para lograrlo se requieren acciones que atraviesan las fronteras tradicionales de las funciones: una transformación no solo de las operaciones de la organización, sino de todo el modelo operativo.

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