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¿Qué se necesita para ayudar a un nuevo negocio a despegar?

Para los líderes que están evaluando crear nuevos negocios digitales, Leap convierte esa ambición en acción.

“Si no se reinventa el negocio cada cinco años, se corre el riesgo de perder relevancia”, sostiene Neal Larkin, Socio Asociado especialista en diseño de McKinsey. “Hoy día, para mantenerse competitivas, las empresas necesitan pensar de esa manera”.

Para los líderes que están evaluando crear nuevos negocios digitales, Leap convierte esa ambición en acción.

“Con el rápido avance de la tecnología, mantenerse quietos no es una opción. “Lo nuestro es hacer cosas”, explica Ari Libarikian, Socio Senior McKinsey y líder global de Leap. “Muchas compañías dedican gran cantidad de tiempo a pensar y a hablar sobre su futuro digital. Leap se encarga de ayudarlas a llegar allí rápidamente, construyendo algo nuevo sobre la base de las fortalezas de la compañía principal”.

Los equipos de Leap están formados por una combinación de expertos en desarrollo de negocios, incluidos especialistas en analítica, diseño y tecnología. La mayoría de estos colegas ya han lanzado sus propios emprendimientos antes de sumarse a la Firma, y conocen las capacidades requeridas para sobrevivir y triunfar.

“Desde el Día 1, trabajamos para que nuestro trabajo perdure”, explica Ari. “La meta es desarrollar un nuevo músculo en nuestros clientes, que les permita sostener y continuar fortaleciendo los logros luego de finalizada nuestra participación”.

Hasta el momento, los equipos Leap han liderado la creación de más de 200 negocios, muchos de ellos en menos de 12 meses. Ralf Dreischmeier, Socio Senior y líder global de esta iniciativa, explica que la manera de trabajar de Leap es un factor clave para este éxito. “Trabajamos con los clientes en un mismo lugar físico, y empleamos un modelo Agile para movernos con rapidez, llevando al mismo tiempo las ventajas de una start-up al contexto corporativo”.

A continuación les contamos tres historias que ilustran parte del interesante trabajo realizado por Leap.

Streaming de deportes en Asia-Pacífico

“Piensen en video a demanda para deportes pero con más estilo”, dice Clayton O’Toole, Socio de la Práctica de Estrategia y Finanzas Corporativas de McKinsey. Así es como describe el servicio de transmisión de contenidos por Internet (u OTT) que junto con su equipo desarrolló y lanzó este año para un conglomerado multinacional de medios en Asia.

Según Clayton, solo el 25 por ciento de los consumidores nacionales habían pagado alguna vez por contenidos deportivos, pero más de la mitad se consideran amantes de los deportes. Leap colaboró con el cliente para capturar esa oportunidad, creando un negocio de streaming completamente separado que explota todos los derechos de transmisión de eventos deportivos de la compañía principal.

El equipo Leap trabajó codo a codo con la empresa de medios en todos los aspectos del negocio, entre ellos definición de contenidos, precios y paquetes, selección de proveedores de tecnología, requerimientos legales y adquisición de talentos. Una extensa investigación de las preferencias de los usuarios por medio de entrevistas estructuradas en profundidad permitió lograr que los prototipos y diseños de páginas de nuevos productos reflejaran exactamente lo que los clientes deseaban.

“La manera de ver eventos deportivos debe ser diferente de la de mirar películas y TV”, explica Eleni Watts, Asociada de McKinsey que se desempeñó durante 15 meses como coordinadora de personal del CEO de la compañía. “Con los deportes uno tiene la posibilidad de ofrecer características únicas e interactivas con un mayor grado de personalización”.

Testear e iterar con clientes ayudó al equipo a ajustar detalles del servicio como la selección de momentos destacados y un modo sin “spoilers”.

Todo ello se combina en un plan de juego ganador. El servicio de streaming muestra una notable trayectoria de crecimiento, y alcanzó el 15 por ciento de la base de suscriptores del cliente en apenas seis meses desde su lanzamiento.

Banco digital en América del Norte

Para una institución financiera con 175 años de antigüedad, ser el primer banco ágil y centrado en el diseño de su región ofreció a Leap la oportunidad de crear experiencias de cliente completamente nuevas. La frustración con el call center fue reemplazada por una gran satisfacción con el servicio de banca online; las aprobaciones de préstamos se acortaron de 10 días a solo tres minutos; y la apertura de una cuenta pasó a ser un trámite de menos de 30 minutos en lugar de una odisea de entre tres y cinco días de duración.

“Estábamos trabajando en un lugar donde los conceptos de diseño y las prácticas ágiles aún no habían sido utilizadas en ninguna industria”, explica Neal. “Por ello, implementar esta forma de trabajar fue un interesante desafío”.

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Leap trabajó junto a la Academia Digital de McKinsey para diseñar y ejecutar un piloto de un programa de capacitación con el fin de transformar a 20 empleados en expertos en Design Thinking.

Durante el curso de 12 semanas, el equipo Leap trabajó junto a la Academia Digital de McKinsey para diseñar y ejecutar un piloto con el fin de transformar a 20 empleados en expertos en Design Thinking y brindar un mejor servicio a los clientes a través de nuevos canales digitales.

Luego de 24 semanas, el equipo había entrenado y acompañado a más de 200 empleados y establecido 13 equipos ágiles. También se asociaron con RRHH para crear y buscar talentos para nuevos roles, como diseñadores de UX, ingenieros y científicos de datos.

“Estábamos enfocados en volver al diseño parte de la cultura”, agrega Neal. “Esto implica colocar al cliente en el centro del problema que se desea resolver, realizar estudios de usuarios y mapear sus recorridos, y contar con la tecnología necesaria para crear productos viables mínimos”.

La transformación digital permitió al banco obtener ingresos superiores a $10 mil millones. Con una participación que ahora llega al 40 por ciento, el banco está listo para afianzarse como número uno del mercado.

Crédito digital en Europa

Durante años, el mercado de préstamo fue una de las principales fuentes de ingreso para un banco europeo, pero en los últimos tiempos el espacio se volvió muy competitivo. Por ello, la institución recurrió por ayuda a Leap.

Construimos lo que la Socia Senior de McKinsey Mieke Van Oostende llama un modelo de tipo “speed boat”: un negocio digital de crédito ágil para empresas pequeñas y medianas. “Tuvimos gran libertad para avanzar realmente rápido, testear e implementar en este proyecto”, agrega Mieke.

Las sesiones de ideación ayudaron a dar forma al producto, un prototipo cliqueable le dio vida, y los tests con clientes guiaron su desarrollo. “Definimos un ritmo de trabajo basado en la metodología Agile”, agrega Fernando Figueiredo, Socio Asociado de McKinsey. “Esto nos ayudó a avanzar con rapidez y continuar mejorando el producto”.

No trabajamos como consultores tradicionales. Nuestro rol se asemejó más al de emprendedores con un conjunto diverso de competencias.

Mohcine Ouass, Socio Asociado de McKinsey

El equipo trabajó como una unidad en un mismo lugar en sprints de dos semanas. Los controles o “check-ins” diarios garantizaron la colaboración entre disciplinas, particularmente tecnología y diseño. “No trabajábamos como consultores tradicionales”, dice Mohcine Ouass, Socio Asociado de la Firma. Nuestro rol se asemejó más al de emprendedores con un conjunto diverso de competencias.

A los seis meses, el negocio de préstamos digitales ya estaba en marcha, con clientes y 40 empleados a tiempo completo. Gracias a atributos como decisiones de préstamo en 15 minutos y desembolsos de efectivo en menos de 24 horas, el prestamista digital alcanzó el máximo puntaje de satisfacción del mercado en solo un año y medio.

Parte 1

Dar el salto: Cómo pueden las grandes empresas anticiparse a la disrupción

El lanzamiento de un nuevo negocio puede ayudar a derrotar a las start-ups más pequeñas y ágiles en su propio terreno.

Lo único que se mantiene constante es la evolución. Y en estos días, los cambios ocurren a gran rapidez en el mundo corporativo. Hasta las empresas más consolidadas pueden tropezar cuando arribistas innovadores alteran el statu quo. Pero en medio de la aguda competencia y la amenaza continua de disrupción, las marcas consolidadas están aprovechando cada vez más las ventajas de jugar a la ofensiva. “No hay motivos para que una compañía tradicional no pueda causar disrupción tal como lo hace una start-up”, afirma Ralf Dreischmeier, Socio Senior de la consultora global McKinsey & Company y uno de los líderes mundiales de Leap by McKinsey. “La disrupción puede representar una oportunidad más que un desafío”.

Para muchas empresas tradicionales, aventajar a la competencia requiere sostener un fuerte foco en la reinvención. De hecho, Dreischmeier observa que ocho de las diez compañías más grandes del mundo son “creadoras de negocios seriales”, que lanzan nuevos emprendimientos para capturar oportunidades de crecimiento. Un área en la que muchas de estas compañías están incursionando con sus nuevos negocios es el mundo digital, con el propósito de fidelizar nuevos clientes, generar ventas por comercio electrónico, y abrirse camino en nuevos mercados lucrativos.

Pero si bien es cierto que los negocios digitales son prometedores, muchos se quedan atascados en el primer paso fundamental: cómo construir esos negocios. Algunos pueden verse tentados a encarar la reinvención de manera conservadora, empleando un abordaje incremental. Pero Dreischmeier opina que para sacar provecho de la oportunidad de disrupción se necesitan liderazgo, una idea clara de dónde reside el valor y, principalmente, voluntad para actuar. “El Santo Grial de la creación de nuevos negocios consiste en combinar la agilidad y la velocidad de una start-up con la ventaja distintiva (también llamada “injusta”) de una compañía tradicional para apalancar sus activos existentes, como clientes e infraestructura”, agrega.

En las empresas tradicionales, ser metódicos, tomarse el tiempo necesario para analizar una situación desde diferentes ángulos y planificar cada aspecto son consideradas cualidades positivas. Pero un proceso de ese tipo puede conducir a indecisiones, retrasando la propia disrupción que tenía como principal objetivo. Un socio externo puede impulsar ese proceso, ayudando a la compañía a liberarse de la parálisis del análisis y dar pasos concretos en pos de la consecución de la meta.

Dreischmeier a menudo trabaja con compañías en este tipo de escenarios, y para ello ha desarrollado junto con sus colegas de McKinsey una metodología probada que denominaron Leap. La base de esta estrategia es formar un equipo liderado por ejecutivos veteranos y profesionales con expertise en la creación de negocios exitosos. Leap by McKinsey también aprovecha a los expertos de la compañía del cliente, entre ellos líderes de diseño, especialistas en marketing digital, analistas e ingenieros de datos. Juntos, trabajan de manera colaborativa para evaluar ideas, explotar las fortalezas existentes y, como último paso, crear un nuevo negocio auto-sostenible.

“Poner el foco en todas las dimensiones de un nuevo negocio exitoso y no solo en algunos aspectos, como la tecnología, es la clave aquí”, afirma Dreischmeier. “Nuestra metodología Leap consiste exactamente en eso”.

La ventaja del “incumbente”

Las compañías más pequeñas poseen ciertas ventajas competitivas a la hora de capitalizar ‒ o iniciar ‒ nuevas tendencias. Tienen rápidos reflejos, lo que les permite maniobrar ágilmente en su afán por explotar un sector rentable del mercado. Pero las organizaciones tradicionales, o “incumbentes”, según destaca Dreischmeier, por lo general cuentan con un conjunto rico de activos que pueden utilizar para ingresar a nuevos mercados o lanzar nuevos emprendimientos, como sus bases de clientes o la capacidad económica para financiar nuevos negocios y proveer capital de trabajo.

Consideremos el ejemplo de Amazon, que a comienzos de la década de los 2000 lanzó un negocio paralelo para brindar servicios de comercio electrónico a otros vendedores. Para ello apalancó su enorme infraestructura de TI y creó Amazon Web Services, la mayor plataforma mundial de computación en la nube. En 2018, la facturación de AWS creció cerca de 50% y fue el principal contribuyente a las ganancias de Amazon en el período, de unos USD 10 mil millones. Dreischmeier opina que este tipo de pensamiento creativo apoyado en la infraestructura y el expertise disponibles en una compañía puede ser la clave para desatar la innovación que impulse el crecimiento futuro. La pregunta a hacerse es, entonces, “¿cómo aprovechar esos activos de manera diferente?”

Pero por cada compañía que, al igual que Amazon, ha logrado responderla, hay decenas de otras que no han sido capaces de discernir la manera de redesplegar sus fortalezas propias en formas innovadoras. Leap tiene como objetivo ayudar a las empresas a construir un puente entre sus negocios actuales y un futuro orientado al crecimiento.

También busca abordar los desafíos culturales de la disrupción. Por ejemplo, dar luz verde a un negocio disruptivo puede representar una amenaza existencial para los altos ejecutivos. Después de todo, observa Dreischmeier, en algunos casos el negocio lanzado como una protección estratégica contra la disrupción puede transformar a la empresa en tal medida que acaba por convertirse en su actividad central. Es por ello que los líderes deben dejar de lado por un momento sus egos y priorizar la salud y el bienestar futuros de sus empresas. “El CEO necesita ser un líder verdaderamente fuerte capaz de facilitar y apoyar la creación del nuevo negocio”, afirma. “Esto requiere un gran cambio de mentalidad”.

El soporte debe extenderse a todas las áreas y niveles de la organización. Construir una cultura corporativa que no se limite a tolerar los nuevos emprendimientos sino que además los apoye activamente plantea varios beneficios: Entre otros, pone a disposición del nuevo negocio la gama completa de recursos de la compañía; y también comunica a todos los miembros que la organización respalda las iniciativas para explorar nuevas ideas y llevarlas a buen término.

“El crecimiento proviene de la innovación y de las jugadas disruptivas”, sostiene Dreischmeier. “Se trata de una competencia clave esencial en el líder para ser exitoso en el largo plazo”.

Texto publicado originalmente por FastCo Works.

Parte 2

McKinsey Leap está redescubriendo el arte de crear nuevos negocios

El programa Leap de McKinsey tiene como objetivo alcanzar la agilidad de las start-ups y aplicarla a compañías tradicionales para construir nuevos negocios

Un nuevo programa de la consultora de alta dirección McKinsey apunta a ayudar a las empresas tradicionales a crear nuevas ideas de negocios desde cero y posicionarlas para competir con la nueva generación de start-ups disruptivas.

El nuevo proyecto, que se lanza formalmente hoy, involucra un equipo de 500 emprendedores y desarrolladores de negocios. Las compañías que se sumen a la iniciativa Leap se beneficiarán además con un pool de 5.000 ingenieros, diseñadores y expertos en tecnología de McKinsey para ayudarlos a convertir sus ideas en realidad.

Leap pone el acento en cinco elementos: Idea, blueprint, construcción, potenciación y lanzamiento, para llevar a las empresas de la fase de concepto hacia un nuevo modelo de negocios replicable.

Algunos ejemplos de logros en programas similares incluyen el desarrollo de una app para promover una cadena de pizzerías y la asistencia a un banco para competir con fintechs en el mercado de préstamos PyME.

El Socio Senior y co-líder mundial de Leap by McKinsey, Ralf Dreischmeier, sostiene que la longevidad de los líderes del mundo de los negocios ha “hecho implosión”.

“Nunca antes había sido posible convertirse en líder de un segmento determinado en tan poco tiempo”, afirma.

“Como resultado, esta auto-reinvención mediante la creación de nuevos negocios que alimenten la nueva propuesta de valor y el crecimiento futuro resulta absolutamente fundamental.

“Creemos que la construcción de negocios constituye una prioridad estratégica, y los clientes que logren hacerlo serán los líderes de mañana”.

Mientras que las incubadoras de start-ups se enfocan en la agilidad y la capacidad para “moverse rápido y romper con lo establecido”, Leap busca combinar ideas disruptivas con los activos existentes en las compañías.

Agrega Dreischmeier: “La capacidad para apalancar una base de clientes pre-existente es algo que denominamos la “ventaja injusta” de una compañía tradicional, que no puede ser copiada o recreada por una start-up pura”.

Cómo ayudó McKinsey Leap a una cadena de pizzerías a desarrollar una app “cinco estrellas”

Hasta el momento, Leap ha ayudado a unas 200 empresas a explorar nuevas ideas y crear nuevos negocios.

Una de ellas fue una importante cadena de pizzerías, cuya aplicación tenía una baja calificación (1,5 estrellas) y desanimaba a los clientes con largas demoras en cargar.

Dreischmeier y sus colaboradores analizaron los puntos problemáticos del recorrido del cliente y rediseñaron la experiencia desde la perspectiva de una empresa tecnológica y no de una pizzería.

Esto implicó reestructurar los menús de la aplicación, acelerar el proceso de pedido y mejorar la capacidad de respuesta.

La nueva app tiene la máxima calificación, aumentó las tasas de conversión de clientes el 40% y está siendo implementada en los 30 mayores mercados de la cadena.

Otro ejemplo es el de un banco tradicional que convocó a McKinsey para que le ayude a competir con un grupo de nuevos jugadores fintech en el segmento de préstamos a pequeñas empresas ‒ un área que según Dreischmeier no cuenta con buen servicio por parte de los bancos tradicionales.

A lo largo de 12 meses, desarrollaron juntos una solución totalmente digital para clientes PyME que recortó la espera para obtener la aprobación de una solicitud de crédito de varios días a solo 10 segundos.

Dreischmeier afirma que los préstamos por sumas mayores pueden ser aprobados en menos de un minuto usando una combinación de tecnologías, como inteligencia artificial, para automatizar por completo el proceso de decisión.

Y agrega: “Una start-up puede igualar la parte tecnológica, pero carece del conocimiento del negocio, la experiencia en préstamos y el expertise requeridos para automatizar el proceso efectivamente.

“De modo que este es otro buen ejemplo de cómo combinar el estilo, las ventajas y el entorno de una start-up con los activos ya disponibles en una empresa tradicional”.

Este proceso lleva por lo general un año, momento en que el equipo de McKinsey se retira y transfiere el liderazgo del proyecto al cliente.

Parte de la solución involucra colaborar en la selección e incorporación de nuevos talentos.

“El objetivo no se limita a lanzar el nuevo emprendimiento; también incluye crear negocios sustentables capaces de generar impacto a largo plazo en nuestros clientes”, aclara Dreischmeier.

El propósito final es dotar a las empresas de las competencias y las capacidades necesarias para replicar el modelo de creación de negocios utilizado por Leap.

“Mi deseo es haber ayudado a los clientes a capturar todo el impacto que este modelo de desarrollo de negocios es capaz de generar.

“En el futuro espero ver a muchas de las empresas con las que hemos colaborado convertirse en líderes de su industria, y estoy convencido de que así será”.

Texto publicado originalmente por NS Business.

Parte 3

Cuestiones políticas y un legado tecnológico inflexible obstaculizan la innovación disruptiva

Los nuevos emprendimientos en empresas tradicionales a menudo se sienten frenados por la cultura existente, con legados tecnológicos y procesos de negocios que plantean obstáculos a la innovación.

Leap, un servicio de la consultora de alta dirección McKinsey, ha expresado que el control institucional y la imposibilidad de escalar las ideas están poniendo trabas al avance de las empresas tradicionales.

En base a las respuestas de 93 altos ejecutivos de compañías del índice Fortune 500, McKinsey llegó a la conclusión de que si bien los líderes empresariales están dispuestos a encarar la innovación, el proceso puede resultar desalentador y prolongado.

Para superar el desafío de la escala y responder a la amenaza de la disrupción, McKinsey opina que las compañías deben repensar su modelo operativo con un foco en el crecimiento motorizado por la innovación.

En ese sentido, explica que los modelos más efectivos combinan un proceso de innovación estratégica con múltiples mecanismos para impulsar la innovación y el aumento de escala.

Según la encuesta, el 57 por ciento de los ejecutivos participantes admitieron que sus “start-ups” internas enfrentaron obstáculos provocados por las normas y políticas de sus compañías.

Uno de ellos, citado en el informe, expresó: “Somos una gran multinacional y como tal estamos sujetos a silos tradicionales y un foco central en líneas de negocios individuales, muchas veces a expensas de oportunidades de crecimiento a través de nuevos emprendimientos”.

Más allá de las diferencias culturales, un aspecto que McKinsey destaca en su investigación son los diferentes abordajes tecnológicos de las empresas tradicionales en comparación con una start-up.

“Una ventaja de las start-ups sobre las empresas consolidadas es que construyen su infraestructura tecnológica desde cero, en lugar de verse obligadas a adecuar un legado de TI”, afirman en McKinsey.

“Nuestra experiencia indica que es posible ensamblar componentes modulares y estandarizados y cierto código propio en un stack tecnológico de alto desempeño capaz de soportar la fase inicial de producto viable mínimo en apenas tres a cuatro semanas”.

Ari Libarikian, Socio Senior y co-líder global de Leap, expresó: “Con cada vez más start-ups aplicando tecnologías innovadoras, el futuro de las industrias clave está evolucionando, y las compañías tradicionales tienen dificultades para seguir ese ritmo. Es por ello que deben dar el salto y construir nuevos negocios capaces de causar disrupción en el mercado – o arriesgarse a quedar rezagadas”.

Otra característica de las start-ups exitosas, según McKinsey, que las empresas tradicionales deberían incorporar, es su capacidad para aprender de los errores.

“Las start-ups más sólidas que conocemos son lideradas por personas que se sienten cómodas en un contexto de incertidumbre empleando métodos de prueba y error, y están dispuestas a aceptar los fracasos provocados en el proceso de aprendizaje”, dicen en McKinsey.

Por ejemplo, en una reciente entrevista de McKinsey, Aaron Levine, CEO de Box, sostuvo: “Durante el primer año y medio de la compañía, diría que cambiábamos de modelo de negocios cada 48 horas”.

Según McKinsey, las start-ups más exitosas tienen un modelo tecnológico que favorece los ecosistemas, así como una senda clara hacia la monetización.

Ralf Dreischmeier, Socio Senior y co-líder global de Leap, opina que las organizaciones deben acoger la innovación y al mismo tiempo explotar sus fortalezas existentes “apalancando la creación de nuevos negocios como una capacidad estratégica para establecer una agenda de crecimiento”.

Texto publicado originalmente por Computer Weekly.