Cómo hacer frente a los aumentos de precios en un mercado inflacionario

El retorno de la inflación posiciona a la negociación de precios como una competencia clave, especialmente desde una perspectiva estratégica.

Durante muchos años, las tasas de inflación permanecieron bajas en gran parte del mundo, una reliquia de los ‘70 que poco preocupaba a los líderes de compras, abastecimiento y operaciones. Algunos commodities específicos podían experimentar aumentos repentinos, pero las fuerzas que los provocaban solían disiparse antes de disparar presiones de precios significativas en franjas más amplias de la economía.

Sin embargo, eso cambió, y los comerciantes hoy día están planificando y comprando para sus categorías en medio de uno de los contextos inflacionarios más complejos que la industria haya experimentado en décadas. Cuando un proveedor plantea un aumento de precios a un comerciante, en particular en este ambiente económico, es posible que el comprador no cuente con las herramientas, la capacidad o el tiempo necesarios para determinar si el aumento está justificado.

¿Cómo puede una organización saber si los aumentos de precio de corto plazo son justos y acordes a las expectativas? ¿Y cómo pueden las compañías prepararse para enfrentar las consecuencias en el largo plazo de los mercados inflacionarios?

¿Qué aumentos de precios resultan “justos” hoy?

Para comprender el proceso de determinar si un aumento es justo o no, consideremos un ejemplo. Un comerciante de indumentaria líder recibió recientemente avisos de aumento de precios de proveedores de varias de sus marcas principales, en todos los casos citando como justificación el contexto inflacionario. La compañía no estaba segura acerca de cómo debía responder.

Lo que el comerciante necesita determinar es si están trasladándole un aumento proporcional al efecto de la inflación sobre los costos del proveedor. Pese a que no es posible responder esta pregunta con total precisión, al menos se puede analizar el aumento y comprobar si se encuentra dentro de un rango aceptable.

Para ello, lo primero que hizo el comerciante fue identificar los principales insumos de costo con el nivel de variación más alto, particularmente debido a la inflación. En este ejemplo, los insumos de costo consistían en commodities (como algodón, poliéster, spandex) y también en mano de obra y gastos de transporte (costos de importación, despacho y flete marítimo).

En segundo lugar, el comerciante estimó el porcentaje de los costos totales representado por los insumos mencionados. Podemos decir que los tejidos constituyen alrededor del 50 por ciento del costo total de una camiseta de algodón para hombre. También parece razonable asumir que la fibra de algodón (que cuenta con un índice de commodity, lo que vuelve relativamente fácil averiguar su costo) representa aproximadamente un tercio del costo de los tejidos.

Tercero, la compañía definió un punto de partida adecuado a partir del cual calcular la variación de costos de los insumos. Esta es una decisión importante que en ciertos casos requiere consensuar con el proveedor un punto en el cual el precio acordado incorpore los costos de materiales, mano de obra y transporte. Las dos partes pueden así analizar los últimos tres a cinco años de información económica para determinar cómo fluctuaron los precios de los commodities y otros insumos y si los costos y beneficios resultantes fueron distribuidos equitativamente entre el comprador y el proveedor. Obviamente, el vendedor repetirá este proceso con sus propios proveedores en cada fase de la cadena de abastecimiento.

En el cuarto y último paso, la compañía calculó un rango aceptable de incremento de precios. Una estimación viable se sitúa en torno a un aumento del seis por ciento en el precio del algodón, que se traduce en un incremento del uno por ciento en los costos totales: 6 por ciento x 50 por ciento x 33 por ciento = 1 por ciento. En este caso, los precios del algodón crecieron el 12 por ciento, provocando un aumento de costos del dos por ciento (Gráfico 1).

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Responder al proveedor

Luego de analizar el aumento de precios propuesto, la siguiente tarea es priorizar las categorías en base a la exposición de la compañía. Entender qué categorías están expuestas a la inflación, además de las condiciones de los contratos correspondientes, ayuda a elaborar la respuesta a los proveedores.

El Gráfico 2 ilustra cómo una matriz de exposición que considere la inflación (o deflación, de corresponder) y el nivel de exposición a las fuerzas del mercado puede ayudar a identificar un extenso conjunto de palancas comerciales y técnicas que den sustento a una postura defensiva contra la inflación. Algunas palancas pueden mitigar de inmediato los aumentos de costos; otras contribuyen a la resiliencia futura.

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Las oportunidades comerciales inmediatas para mitigar la volatilidad incluyen maximizar el gasto en los contratos vigentes cuyos precios no estén indexados por inflación y solicitar reducciones de precio en los contratos no indexados por los períodos donde los commodities retrocedieron. Las soluciones digitales y analíticas pueden optimizar un análisis de tipo “clean-sheet” para identificar el costo teórico o “should-cost” de la mayor parte de las compras de una compañía, permitiendo a los gerentes cuantificar la medida en que la presión inflacionaria efectivamente afecta los precios de los proveedores. Para aumentar la resiliencia futura, la colaboración con los proveedores puede generar eficiencias comunes y potencialmente ayudar a la organización a mirar más allá de los precios y enfocarse por ejemplo en cambios en las especificaciones o la calidad o en buscar formas de reducir el consumo. Por último, se puede potenciar la colaboración entre los equipos de compras y de pricing para considerar los posibles efectos de la inflación sobre los precios que la compañía cobra a sus propios clientes.

Las palancas defensivas y técnicas de respuesta a la inflación incluyen acelerar la ingeniería de valor y ajustar el tamaño de los lotes o la frecuencia de los pedidos. Reducir SKUs o funcionalidades y atributos costosos alterando las especificaciones constituye una palanca técnica de mediano plazo capaz de mejorar la resiliencia de la organización. Dependiendo del sector, las alternativas para abordar la volatilidad en el corto a mediano término también incluyen optimizar la distribución geográfica de los proveedores para un mejor control de aspectos como logística, costos, tarifas e inventarios. Las herramientas para combatir la volatilidad en el largo plazo comprenden la acumulación de insumos estratégicos, el uso de inventarios gestionados por los proveedores, la expansión de la colaboración en la industria para compartir la exposición a los commodities, y las alianzas en la cadena de abastecimiento con el objetivo de mitigar los riesgos de ciertos nodos.

Para negociar con los proveedores de categorías prioritarias, el uso de guías específicas contribuye a fortalecer las estrategias de negociación, complementado con simulacros de negociación para anticiparse a los posibles contraargumentos de los proveedores.

Apalancar las alianzas existentes. En las relaciones de larga data, el uso de incentivos comunes bien diseñados ayuda a mejorar las ventas. El traslado de costos a los consumidores puede generar consecuencias no deseadas, como una percepción negativa y la pérdida de participación de mercado. En el largo término, estas consecuencias pueden erosionar una categoría completa; sin embargo, un diálogo honesto con los proveedores contribuye a minimizar este tipo de riesgo. Estas conversaciones pueden ser el punto de partida para construir alanzas estratégicas más sólidas que aumenten la resiliencia en términos de costos.

Considerar aumentos de precios – pero solo con una rigurosa base fáctica. Los modelos de costos teóricos y otras herramientas basadas en datos revelan si un aumento de precios es justo en vista de las condiciones del mercado. Más allá de que muchos commodities estén sufriendo aumentos, esos costos representan apenas un porcentaje de los costos totales, como en el ejemplo de la fibra de algodón mencionado en el Gráfico 1. Los compradores pueden recurrir a análisis objetivos para iniciar discusiones sobre áreas específicas de aumento, y requerir evidencia para justificar un incremento de precios.

Perseguir negociaciones de tipo “ganar-ganar”. Los compradores pueden prepararse para las negociaciones explorando las palancas comerciales y técnicas disponibles a corto y largo plazo. Si un aumento de precios parece inevitable en el mercado principal y está respaldado por motivos razonables invocados por el proveedor, pueden existir de todas maneras alternativas para minimizar el efecto del aumento en la categoría. Por ejemplo, puede pedirse al proveedor que contribuya al financiamiento de promociones para compensar parcialmente el aumento para los clientes; esta es una acción con efectos inmediatos que a la vez puede ayudar a desarrollar una relación estratégica con el proveedor.

Si un aumento de precios parece inevitable en el mercado principal y está respaldado por motivos razonables, pueden existir de todas maneras alternativas para minimizar el efecto del aumento.

Explorar nuevos proveedores. Si todo lo anterior fracasa, volver a evaluar la matriz de proveedores y explorar oportunidades para incorporar otros nuevos puede resultar muy eficaz. Si bien los resultados no son inmediatos, un análisis estratégico permite identificar nuevos candidatos o proveedores para otras áreas en condiciones de ofrecer mejores costos o servicio.

Prepararse para los mercados inflacionarios futuros

Nadie puede predecir con exactitud cuándo será la siguiente ola de presión inflacionaria, pero es razonable suponer que vuelva a ocurrir. Los líderes pueden comenzar a prepararse hoy y así minimizar el impacto a su llegada.

Transferir riesgos hacia etapas previas de la cadena. Las compañías pueden recurrir a una variedad de técnicas de contratación para reducir la exposición a costos adicionales. Por ejemplo, diversificar la base de proveedores de materias primas clave otorga mayor capacidad para alternar con otras fuentes si los precios se disparan. Una alternativa posible consiste en compartir con los proveedores los riesgos de la cadena de abastecimiento utilizando contratos con precio fijo y a largo plazo.

Transferir riesgos a etapas posteriores de la cadena. Las empresas pueden incluir en los contratos términos y condiciones para ajustar el vencimiento de los convenios y la exposición al riesgo. Por ejemplo, pueden acordarse volúmenes a largo plazo y prever ajustes de precios periódicos según cambien las condiciones del mercado. Otros abordajes incluyen usar índices públicos o elaborar índices de precios sintéticos – es decir, vincular los valores contractuales al precio de mercado de un commodity determinado o a los factores de costo subyacentes. Usar coberturas o “collares” para restringir los cambios de precio a un rango predeterminado y asimilar las condiciones contractuales a las de los contratos del proveedor es otra manera de estructurar el riesgo y distribuirlo equitativamente. Los clientes también pueden estar dispuestos a absorber cierto grado de riesgo, quizás a cambio de precios reducidos u otras concesiones.

Transferir el riesgo a entidades externas. Pese a que no recomendamos depender de ellas exclusivamente, las estrategias de cobertura que transfieren el riesgo a contrapartes en el mercado financiero tienen una gran importancia. Un requisito previo, sin embargo, es contar con un equipo interno de finanzas que comprenda adecuadamente las sofisticadas posiciones que ello involucra. De otro modo, la compañía podría terminar creando riesgos mayores que los que pretende mitigar.

Las compañías también pueden transferir los riesgos externamente colaborando con otras organizaciones en objetivos comunes. Este tipo de cooperación genera una situación de beneficio mutuo que reduce tanto los costos como los riesgos. Por ejemplo, un fabricante puede acceder a insumos fuera del mercado local mediante contratos de intercambio (“swap”) o compartiendo materias primas con otro productor, lo que permite a ambos reducir costos y al mismo tiempo les brinda la flexibilidad necesaria para minimizar el riesgo en la cadena de suministro.

Mitigar los riesgos internos. La clave para la mitigación interna consiste en crear flexibilidad para el desarrollo y la fabricación de productos. Esto permite migrar a materiales más baratos cuando aumentan los precios o trasladar la producción a otras geografías con ventajas estratégicas o de costos. Otra posibilidad es acumular materias primas cuando los precios son bajos y utilizarlas en ocasión de aumentos. SI bien existen costos asociados al mantenimiento de mayores volúmenes de inventario, podrían justificarse con los beneficios si los precios de los insumos son muy volátiles.

Para mitigar los riesgos con flexibilidad, una compañía desarrolló una herramienta de análisis para identificar dónde debía adquirir una materia prima determinada y si debía o no alterar sus especificaciones (como la calidad o el grado). Balancear costos de insumos, requerimientos de demanda y precios de mercado permitió a la empresa aprobar múltiples catalizadores de sus procesos de producción y seleccionar cuáles utilizar en base a los precios regionales de sus productos, reduciendo así riesgos y costos. Cuando los costos de abastecimiento crecieron, la compañía adquirió un catalizador de mejor desempeño que entregó un rendimiento más alto. Más allá de que la empresa estaba pagando más por sus materiales, el mayor rendimiento lo compensaba, haciendo incluso que las utilidades fueran mayores. Cuando los precios bajaron, volvieron a utilizar un material que producía rendimientos algo inferiores aunque a un costo sensiblemente menor.


Hallar maneras creativas de mitigar la inflación de los insumos es una habilidad algo aletargada en muchas organizaciones. Pero con el abordaje adecuado, las compañías pueden reconstruir sus capacidades de negociación y al mismo tiempo aumentar su resiliencia para el largo plazo.

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