Cómo pueden responder las áreas de operaciones a los aumentos de precios: Guía para CEOs

Las compañías necesitan mejores herramientas para abordar los aumentos de precios. Los CEOs pueden comenzar a buscarlas en sus áreas de operaciones.

Las consecuencias de la pandemia de COVID-19 continúan azotando la economía mundial. Luego de los cierres forzados de 2020 y de los problemas para las cadenas de abastecimiento en 2021, una nueva ola de disrupción está golpeando a las empresas de todo el planeta: las subas de precio de los insumos.

Dondequiera que miremos, los precios de materiales, productos y servicios esenciales están disparándose a niveles nunca vistos en más de una década. El índice de la Bolsa de Metales de Londres de seis materiales industriales clave ha duplicado su valor desde mediados de la pandemia, para alcanzar un pico registrado por última vez en 2011. En Europa, los precios al contado del gas natural finalizaron 2021 a más de 12 veces su valor anterior a la pandemia. En el período previo a la última temporada festiva, las tarifas del transporte marítimo por contenedores eran siete veces más altas que en 2019.

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Los consumidores ya están percibiendo en sus bolsillos el impacto de estas alzas. El índice de precios al consumidor (CPI) de Estados Unidos tuvo una variación positiva de 7,5 por ciento entre enero de 2021 y 2022. En Alemania y el Reino Unido, las cifras equivalentes fueron 4,9 y 5,4 por ciento, respectivamente. Todo esto se suma a una creciente presión sobre los salarios. Los costos laborales del sector privado en Estados Unidos crecieron a razón del 4,4 por ciento solo en el último año. En el sector de esparcimiento y hotelería, donde la escasez de personal ha sido especialmente aguda, los costos de mano de obra aumentaron un 8 por ciento. En todo el mundo, los bancos centrales están implementando planes para mantener bajo control la inflación. En diciembre pasado, por ejemplo, la Reserva Federal de EE.UU. comunicó que pondría fin a su política de adquisición de bonos y elevaría las tasas de interés de referencia tres veces durante 2022.

No es de extrañar entonces que la cuestión de los precios haya escalado también en la agenda de la alta dirección. Para octubre de 2021, una encuesta de McKinsey con altos ejecutivos reveló que la inflación se había equiparado a las disrupciones de la cadena de suministro como uno de los principales riesgos percibidos para el crecimiento, reemplazando al COVID-19 por primera vez desde el inicio de la pandemia (Gráfico 1).

¿Quién está en el asiento del conductor?

¿Por qué se disparan los precios? Al igual que para otros temas de alta relevancia, no hay una respuesta simple. La recuperación de la demanda es un factor evidente. Luego de meses de inactividad debido a la pandemia, empresas y consumidores han comenzado a recuperar el tiempo perdido. Las limitaciones de la oferta son otro elemento importante. Numerosas industrias se movieron con rapidez para recortar la producción y cancelar pedidos a sus proveedores en los primeros tiempos de la crisis. La producción de automóviles en Europa cayó más del 23 por ciento en 2020, por citar un ejemplo. Pero esas acciones provocaron que las compañías estuvieran escasas de productos terminados y componentes críticos una vez comenzada la recuperación. En los primeros nueve meses de 2021, las ventas de vehículos en Europa tuvieron una fuerte recuperación, del orden del 8 por ciento, pero la producción apenas acompañó con un crecimiento de 3,1 puntos porcentuales.

Otros analistas mencionan el hecho de que simplemente hay demasiado dinero disponible para adquirir una cantidad limitada de bienes y servicios. Las intervenciones de los gobiernos han llevado a la oferta monetaria de las principales economías a niveles récord. En Estados Unidos, por ejemplo, la medida de la masa monetaria M2 creció por encima del 27 por ciento durante el año finalizado en febrero de 2021, una cifra nunca antes vista.

Y también está el efecto de “eventos” puntuales. En marzo del año pasado, el buque portacontenedores de 400 metros de eslora Ever Given (uno de los más grandes del mundo) quedó atascado entre las dos márgenes del Canal de Suez, bloqueando una de las principales rutas marítimas del mundo durante seis días y sumando un nuevo desafío a la ya compleja situación del transporte marítimo. En el reciente invierno europeo, los precios de la energía también alcanzaron niveles máximos, en buena parte debido a tensiones geopolíticas, además del desvío de cargas de gas natural licuado hacia consumidores de Asia y Latinoamérica.

Esta interacción de factores macro y micro-económicos está afectando a diversas categorías de bienes y servicios de muchas maneras. Por tal motivo, el panorama de los aumentos de precios en los diferentes sectores y economías es extremadamente variado. En el sector agrícola, los precios del trigo y del maíz aumentaron el año pasado el 31,3 y el 44,1 por ciento, respectivamente. Por su parte, la carne y los lácteos tuvieron una evolución bastante más moderada, del orden del 12,7 y el 16,9 por ciento, en tanto que el arroz cayó un 4 por ciento.

La geografía es un factor importante, en especial para los productos más costosos o difíciles de transportar entre regiones alejadas. Y mientras las industrias europeas que utilizan energía de manera intensiva se enfrentan a costos sin precedentes, los precios del gas natural en Estados Unidos se han mantenido prácticamente estables durante la última década.

¿Cuándo terminará esto?

A nivel macroeconómico, los políticos están divididos entre quienes creen que los altos precios actuales son meramente transitorios y los que vislumbran un periodo inflacionario más sostenido, acelerado por una espiral salarial que podría elevar los costos incluso para las compañías que hasta el momento han podido evitar el impacto del mayor precio de los bienes (generalmente en sectores de servicios). Los bancos centrales están respondiendo a los desafíos de diferentes maneras: mientras algunos elevan las tasas de interés y comienzan a abandonar las compras de bonos implementadas durante la pandemia, otros aún sostienen estas políticas.

Además, la compleja combinación de factores que ha llevado a los precios a crecer de maneras variadas e inesperadas también hace que las tendencias futuras para materiales, productos o servicios específicos resulten extremadamente difíciles de pronosticar. En algunas categorías, la pregunta clave a que se enfrentan los departamentos de compras es cuándo retornarán la estabilidad de precios y la disponibilidad de bienes a niveles “normales”. Esta es una posibilidad cierta en sectores como el de semiconductores, en el que los precios han sido históricamente muy cíclicos y donde incorporar capacidad extra requiere inversiones multimillonarias en nuevas instalaciones de producción.

En otros, las presiones continuadas podrían seguir empujando los precios al alza. Por ejemplo, el abandono gradual de los combustibles fósiles podría significar que los precios de la energía de la nueva normalidad seguirán siendo altos por décadas. Esto también alterará la dinámica del mercado para una multitud de materiales requeridos en la fabricación de baterías, motores eléctricos y equipos de generación de energías renovables.

Por qué las antiguas herramientas no alcanzan

La incertidumbre está creando condiciones extremadamente desafiantes para las organizaciones y exponiendo los límites de las dos respuestas convencionales a los aumentos de costos: ajuste de precios y estrategias de abastecimiento. Los precios no están ofreciendo una respuesta satisfactoria, porque aún si los contratos firmados permitieran su ajuste, y los consumidores estuvieran dispuestos y pudieran pagar más, los aumentos no llegan a cubrir los mayores costos de los insumos en todos los casos. El resultado es menores márgenes, volúmenes de ventas más bajos, o ambos.

En el sector automotor, por ejemplo, los proveedores con contratos indexados al costo de las materias primas están negociando mayores precios con los fabricantes de automóviles, pero estos no siempre están en condiciones de trasladar esos mayores costos a los clientes finales. Enfrentados a costos crecientes generalizados, los compradores de automóviles no tienen otra alternativa que elegir modelos más pequeños y simples (que a su vez son menos rentables para las compañías) o directamente postergar sus compras.

Los costos altos pueden poner en riesgo la viabilidad de toda una compañía, sacudida por costos mayoristas en alza, estrategias de cobertura insuficientes o ineficientes y, en algunos casos, presiones regulatorias. Y si bien los gobiernos han intervenido ocasionalmente para ofrecer cierto alivio a sectores considerados críticos, no se trata de una opción realista para la mayoría de las organizaciones.

Los departamentos de compras, mientras tanto, pueden hacer varias cosas para reaccionar a los aumentos de precios, pero también existen límites para lo que pueden lograr por sí solos. Las metodologías de compras convencionales incluyen la búsqueda de economías de escala a través de acuerdos de compra por volumen, o contratos a largo plazo en los que los proveedores acceden a menores márgenes a cambio de una demanda garantizada. Bajo las condiciones actuales, el abordaje precedente resulta de escaso interés para los proveedores, quienes de hecho se enfrentan a una demanda mayor de la que pueden satisfacer. Y si los mayores costos de los insumos fueran transitorios, estos acuerdos podrían colocar al comprador en una posición incómoda cuando vuelvan a bajar. Sumado a ello, los continuos faltantes de piezas y materiales críticos ponen más presión sobre las áreas de compras para priorizar un abastecimiento seguro por sobre los costos en el corto a mediano plazo.

El rol de las operaciones de negocios

Creemos que las compañías pueden reformular su respuesta a los incrementos de costos e ir más allá de las palancas comerciales clave para adoptar una postura holística, que aproveche las oportunidades para controlar los costos y reducir el impacto de la volatilidad en todo el espectro de actividades de la organización. Una perspectiva de ese tipo incluye cambios de gran alcance en la forma de diseñar y fabricar los productos, así como en la estructura de la cadena de abastecimiento de principio a fin.

Las operaciones de negocios son las más perjudicadas por los aumentos de costos porque es allí donde se gasta el dinero; en mano de obra, energía, materiales o servicios logísticos, entre otros rubros. Pero las operaciones también ofrecen la oportunidad de modificar la exposición de una compañía a estos costos, y las decisiones inteligentes acerca de la manera de diseñar, construir y operar una cadena de valor pueden tener un impacto transformador en la base de costos de la organización.

Pocas de las palancas que mencionamos a continuación son novedosas, pero nuestras conversaciones con ejecutivos revelan que se encuentran sensiblemente sub-utilizadas, por dos motivos principales. Primero, para accionarlas se requiere una acción coordinada en toda la organización. Y segundo, algunas de las respuestas más poderosas al aumento y la volatilidad de los precios exigen cambios estructurales en las cadenas de suministro, el footprint de producción e incluso el modelo de negocios completo – todo lo cual queda fuera del alcance de los líderes de operaciones en la mayoría de las compañías. Como ya hemos mencionado antes, es por ese motivo que las operaciones de negocios necesitan estar en lo más alto de la agenda del CEO.

Algunas de las respuestas más poderosas al aumento y la volatilidad de los precios exigen cambios estructurales en las cadenas de suministro, el footprint de producción e incluso el modelo de negocios completo.

Una guía sobre resiliencia de costos para las operaciones de negocios

Para combatir el impacto de los aumentos de costos en las operaciones de negocios es necesario un portafolio de soluciones. Como ayuda en el diseño y la implementación de tamaño esfuerzo, puede ser útil pensar en tres “bloques” principales de actividad en horizontes de corto, mediano y largo plazo (Gráfico 2).

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Acciones de corto plazo (uno a dos meses)

El primer paso para cualquier organización consiste en desarrollar un entendimiento completo de los costos reales de los productos y servicios que adquiere. Una importante compañía automotriz, por ejemplo, creó un tablero en el que sigue la evolución de precios de sus principales materias primas y otros insumos en su cadena de suministro. Con información de modelos “clean-sheet” y despiece de productos, la empresa obtiene una visión granular, componente por componente, del probable impacto de un aumento de precios en los costos de sus proveedores.

Los datos de estos tableros ayudan a las compañías a mantener negociaciones objetivas con quienes las abastecen, y las protegen contra aumentos excesivos al tiempo que garantizan que el impacto de los mayores costos se distribuya equitativamente entre todos los participantes en la cadena de suministro. Los líderes también pueden utilizar esos datos para informar sus decisiones de pricing y la estrategia de abastecimiento, asegurarse la disponibilidad de ítems críticos, e identificar oportunidades para reducir costos rápidamente a través de cambios en el diseño o las especificaciones de los productos.

Acciones a mediano plazo (siguientes 6 a 12 meses)

Las compañías también pueden duplicar sus esfuerzos por mantener bajo control los gastos internos. Las mejoras de eficiencia, calidad y productividad en las operaciones del negocio hacen posible crear más valor con las mismas cantidades de mano de obra, materiales y energía. Esto puede lograrse combinando metodologías “análogas”, como Lean, y digitales, como las tecnologías de la cuarta revolución industrial (4IR).

Las empresas de la Red de Faros Globales del Foro Económico Mundial continúan demostrando cómo las nuevas tecnologías pueden producir cambios radicales en las operaciones de manufactura y cadena de suministro. Un fabricante de baterías y componentes para vehículos eléctricos, por ejemplo, rediseñó todo su sistema de producción para poder aprovechar los avances en inteligencia artificial (IA) y analítica avanzada (AA). Ello lo ayudó a aumentar la productividad laboral el 75 por ciento y a la vez reducir la frecuencia de defectos un 80 por ciento. Una gran empresa de tecnología multiplicó por más de cuatro su productividad usando métodos de producción y almacenamiento totalmente automatizados o de “luces apagadas” en sus plantas del SE de Asia.

Los pioneros de la 4IR han aprendido que las capacidades humanas son críticas para el éxito de las nuevas tecnologías digitales. Una compañía global de bienes de consumo, por ejemplo, estableció una academia digital para capacitar a sus gerentes y líderes de equipo a lo largo de toda la operación. En su quinto año, la academia entrenó a más de 150 personas en habilidades digitales usando una combinación de visitas, “boot camps” inmersivos y módulos de e-learning. Los graduados de la academia ya han implementado cerca de 20 métodos analíticos, digitales y de automatización diferentes en nueve plantas de la compañía, elevando las tasas de producción más del 20 por ciento. El desarrollo de habilidades digitales está siendo extendido ahora a más de 3.000 empleados de toda la organización.

Las empresas también pueden adoptar acciones coordinadas para proteger aún más toda la cadena de valor contra la volatilidad. Abastecerse de insumos clave de varios proveedores en diferentes regiones ayuda a aumentar la resiliencia de la cadena de suministro y a estabilizar los precios. Otra medida consiste en rediseñar o reformular productos para reducir la dependencia de insumos escasos o de alto costo. En el sector de alimentos y bebidas, algunas compañías han adaptado sus recetas y los sistemas de producción para poder alternar entre diferentes combinaciones de ingredientes según su disponibilidad y precio relativo.

Acciones a largo plazo (de dos a tres años)

En el más largo plazo, las organizaciones pueden perseguir cambios estructurales tanto en las cadenas de valor como en sus modelos de negocios. Este proceso comienza con una reevaluación de las decisiones entre adquirir o fabricar internamente y entre hacerlo en países lejanos o de la misma región. El aumento acelerado de los salarios en geografías históricamente de bajo costo ya está impulsando un giro en el abastecimiento global hacia nuevas geografías emergentes. Algunas compañías están buscando reducir la cantidad de participantes en sus cadenas de abastecimiento, eliminando distribuidores e intermediarios para comprar directamente a los productores originales de materiales o componentes. Otras han puesto en espera sus planes para tercerizar una mayor parte de sus operaciones logísticas, y optado en lugar de ello por la estabilidad de precios y de servicio ofrecida por sus operaciones internas.

Además de cambiar la estructura de sus cadenas de valor, las empresas pueden reevaluar su posición dentro de ellas. Ello podría involucrar un retorno a la integración vertical en algunos sectores debido a la dificultad para garantizar un suministro confiable de insumos críticos. Las empresas de alimentos y bebidas han venido realizando inversiones estratégicas en productores de ingredientes desde hace varios años, por ejemplo. Los fabricantes de automóviles están siguiendo ahora el mismo camino, con inversiones en productores primarios de litio y otros insumos clave para vehículos eléctricos. Como parte de sus planes de transición hacia las cero emisiones netas, los fabricantes de equipos de construcción y transporte europeos están cerrando acuerdos a largo plazo con productores de “acero verde”, que reemplazan los combustibles fósiles con energía de fuentes renovables.

Atravesar la tormenta de precios

Coordinar estas iniciativas de corto, mediano y largo plazo puede ser el mayor desafío de la respuesta de una organización a un contexto de costos crecientes o volátiles. Y dado que las decisiones tomadas en un sector de la cadena de valor pueden tener efectos que se expanden a todo el negocio, una buena gestión de los costos requiere una perspectiva verdaderamente multi-funcional.

Una manera de lograrlo es a través del establecimiento de una “torre de control de costos” de las operaciones. Esta torre de control opera como centro principal de información de precios y análisis, y elabora las estrategias de mitigación de la organización.

La torre de control también puede servir como catalizadora de la colaboración entre funciones, y debe estar conformada por representantes experimentados de compras, manufactura, cadena de suministro, finanzas y el área comercial, quienes trabajarán juntos para identificar, cuantificar, priorizar e implementar las palancas con mayor potencial.

Ganar de una manera u otra

Si la inflación llegó para quedarse, las empresas que adapten sus operaciones de negocios en forma rápida y decidida para reducir la exposición a aumentos de costos estarán mejor posicionadas para crecer y sostener sus márgenes.

¿Pero qué pasaría si la mayoría de los incrementos actuales fueran meramente transitorios? Ese es el poder real de este abordaje centrado en las operaciones. Casi sin excepción, las palancas que ayudan a una organización a responder a costos crecientes también las equipan con las herramientas y capacidades que necesitan para progresar cuando los precios bajan. Los modelos de costos precisos, por ejemplo, ofrecen a los equipos de compras una herramienta para asegurarse de que la organización capture su parte de los ahorros si los costos de sus proveedores caen. Y las operaciones digitales avanzadas proveen una plataforma para la mejora continua de costos, calidad y flexibilidad a pesar de los cambios en los precios y la disponibilidad de mano de obra, energía y otros insumos.

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