Cómo capturar el verdadero valor de la Industria 4.0

Debido a la visible dificultad para escalar transformaciones digitales a redes completas de fábricas, el sector manufacturero podría tener que desacelerar momentáneamente para avanzar más rápido en la implementación de tecnologías de Industria 4.0.

Durante los últimos cinco años, un selecto grupo de compañías han comenzado a despegarse del resto en el esfuerzo por implementar tecnologías de Industria 4.0 en sus redes de fabricación. Los productores líderes están comenzando a capturar valor significativo gracias al uso de datos y analítica, inteligencia artificial (IA) y aprendizaje automático (ML). Pese a ello, una amplia mayoría permanece atascada en el “purgatorio de los pilotos”, luchando por extraer todo el potencial de las iniciativas de transformación u obtener un retorno satisfactorio de sus inversiones.

Si bien las transformaciones digitales son notablemente complicadas de escalar a redes de fábricas, la presión por lograrlo es intensa. Las organizaciones que van a la vanguardia están capturando beneficios en toda la cadena de valor de manufactura a través de acciones como aumentar la capacidad de producción y reducir el desperdicio de materiales, mejorar el servicio a clientes y los tiempos de entrega, elevar la satisfacción del personal y mitigar el impacto ambiental de sus operaciones. Escaladas a toda una red, estas ventajas tienen potencial para transformar significativamente la posición competitiva de una compañía.

Al haber tanto en juego, los productores están destinando grandes cantidades de dinero y tiempo a sus transformaciones digitales. Las inversiones están dando sus frutos en algunos casos, aunque la mayoría de los jugadores no han podido aún escalar programas piloto exitosos o sacar el máximo provecho de las nuevas herramientas y tecnologías y obtener retornos atractivos.

Este artículo explora algunos de los errores más comunes asociados a las transformaciones digitales y la manera en que un abordaje más estratégico y orientado al valor puede ayudar a tomar la delantera en esta carrera.

Entregar valor en todas las áreas de la fábrica

La fábrica digital actual se ve muy distinta de la fábrica líder de hace diez años. Los avances en datos y analítica, IA y ML, y la gran variedad de proveedores de tecnología en el mercado, implican que los fabricantes puedan elegir entre cientos de posibles soluciones y aplicaciones tecnológicas para mejorar sus métodos de trabajo.

Si se las implementa correctamente, estas soluciones tienen potencial para generar beneficios irresistibles. En un gran rango de sectores, no es raro observar reducciones del 30 al 50 por ciento en el tiempo de inactividad de máquinas, aumentos del 10 al 30 por ciento en las tasas de producción y del 15-30 por ciento de la productividad laboral, o mejoras del 85 por ciento en la precisión de las proyecciones (Gráfico 1).

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Si bien las transformaciones digitales son notablemente complicadas de escalar a redes de fábricas, la presión por lograrlo es intensa. Las organizaciones que van a la vanguardia están capturando beneficios en toda la cadena de valor de manufactura.

Las transformaciones digitales están revolucionando todos los aspectos de la fabricación, con intervenciones no solo en los procesos y la productividad sino también en las personas. El uso correcto de la tecnología puede conducir a una mejor toma de decisiones, oportunidades de capacitación, recalificación y colaboración entre funciones, atracción y retención de talentos, así como mayor satisfacción del personal y seguridad en el trabajo.

Los clientes perciben este impacto a través de tiempos de fabricación más cortos, lanzamientos de productos correctos al primer intento, y mejoras en el servicio al cliente y el manejo de complejidades. Y, por supuesto, existen ventajas asociadas con el menor impacto ambiental, posibilitado por volúmenes más bajos de emisiones y desperdicio y un consumo más eficiente de energía, agua y materias primas.

Estos avances en productividad, procesos y personal no son fáciles de lograr, en especial si debemos aplicarlos a toda una red de plantas de fabricación, cada una con sus propios líderes, infraestructura de TI y cultura de trabajo. Es común oír de compañías que obtuvieron resultados sorprendentes en programas piloto en una planta pero no fueron capaces de replicar esas ganancias locales en el resto de sus redes.

Esta fue la situación de una empresa industrial con presencia global. En un contexto de fuerte aumento de la demanda, con volúmenes que se duplicaron en solo tres años y se tradujeron en la necesidad de producir 50 millones de piezas adicionales, la compañía se embarcó en una ambiciosa transformación digital en una de sus fábricas. El objetivo consistió en aumentar la efectividad global de los equipos (OEE) en 10 puntos porcentuales y reducir el costo de los productos más del 30 por ciento.

El proyecto rindió sus frutos: la planta fue incluida en la Red Global de Faros, una iniciativa del Foro Económico Mundial (WEF) en colaboración con McKinsey que reconoce el liderazgo en la cuarta revolución industrial. La planta comenzó a recibir visitantes interesados en conocer más sobre la transformación, pero sin embargo, y a pesar de los logros, la compañía no tenía claro cómo reproducir esta historia de éxito local en el resto de sus plantas.

Los errores comunes al escalar transformaciones digitales

Existen cinco razones principales por las que los fabricantes no tienen éxito en este recorrido.

Implementación en silos. Al perseguir la transformación digital como un ejercicio teórico, muchas empresas crean inadvertidamente equipos de ejecución independientes desconectados de los líderes del negocio, las áreas de operaciones de planta y excelencia en fabricación, y el grupo central de TI. Otras se enfocan demasiado en replicar la experiencia de una única planta de producción y no tienen en cuenta las complejidades de una red más amplia.

Imposibilidad de adaptarse. Al replicar un único abordaje, los productores pasan por alto la oportunidad de incorporar la personalización y la adaptación necesarias para responder a las circunstancias, la cultura y los valores específicos de cada sitio individual.

Parálisis por análisis. Llevar a cabo un análisis previo y en profundidad de toda una red de producción puede provocar que la compañía agote sus fuerzas antes de que la transformación siquiera se ponga en marcha. En lugar de ello, es posible extraer conceptos robustos y suficientemente precisos usando una metodología de extrapolación bien diseñada.

Enfocarse en la tecnología y no en el valor. Una implementación que coloca a la tecnología por delante de todo lleva a que las soluciones sean implementadas sin un vínculo real con las oportunidades de valor, los desafíos del negocio o los requerimientos de capacidades. El resultado: la identificación de las personas encargadas de la ejecución con el contenido de las iniciativas se vuelve más débil.

Dejar que lo “perfecto” triunfe sobre lo bueno. Si esperan a contar con una arquitectura completa e ideal de datos y TI/TO (tecnología de la información y operacional) antes de desplegar soluciones de la Industria 4.0, los productores perderán la oportunidad de lograr impacto rápido usando una arquitectura viable y mínima, probada y pragmática.

Una implementación que coloca a la tecnología por delante de todo lleva a que las soluciones sean implementadas sin un vínculo real con las oportunidades de valor, los desafíos del negocio o los requerimientos de capacidades, afectando la identificación con las iniciativas de las personas que la ejecutan.

Tres arquetipos de compañías se suman a la carrera

Los productores cuya estrategia es converger con los líderes suelen ajustarse a uno de los siguientes tres arquetipos.

Los principiantes cautelosos. Estas compañías aún están investigando cómo dar inicio a sus recorridos de transformación digital. Necesitan ayuda para identificar todo el valor que puede aportar la Industria 4.0 a sus empresas y desarrollar una estrategia para toda su red y una hoja de ruta de implementación.

Los experimentadores frustrados. Estas empresas han comenzado a experimentar con programas piloto con cierto éxito. Sin embargo, a menudo despliegan tecnologías sin un entendimiento cabal de cómo obtener retorno financiero de sus inversiones.

Los preparados para escalar. Este grupo de organizaciones están implementando soluciones y tecnologías, pero aún no han podido maximizar el retorno o la escala en toda su red. Necesitan una recalibración para poner el foco en cómo capturar todos los beneficios de la Industria 4.0 o cómo acelerar el despliegue para responder a cambios en el mercado y en las necesidades de los clientes.

Reducir la velocidad para avanzar más rápido

Independientemente de la clasificación de una compañía en el espectro de arquetipos, es muy importante aminorar un poco la marcha y reagruparse en torno a una nueva estrategia dirigida a maximizar el valor de una transformación digital.

Una lección clave de las pocas organizaciones que han podido escalar exitosamente sus innovaciones digitales es cómo dieron inicio a su recorrido de impacto. Antes de adentrarse de lleno en temas como compras o implementación, las compañías líderes dedican tiempo a identificar el potencial total de la Industria 4.0 – destacando áreas de alto impacto a lo largo de la cadena de valor de manufactura – y diseñar una estrategia de fabricación digital y un plan de implementación con objetivos claros.

La primera fase de este abordaje incluye un análisis de la red para identificar el valor en juego y una lista priorizada de casos de uso de tecnología, teniendo en cuenta datos, TI/TO y madurez organizacional. La hoja de ruta correspondiente puede basarse en este trabajo preparatorio, definiendo la estrategia de despliegue y las plantas seleccionadas para la primera etapa, seguida de un plan de implementación en toda la red para ganar escala.

Tomarse el tiempo necesario al comienzo para evaluar la red y hallar oportunidades de alcanzar mejoras significativas y rápidas puede crear un fuerte momentum para una transformación digital. A medida que las plantas de fabricación comienzan a capturar valor económico y operacional, además de los beneficios asociados con mejores capacidades organizacionales, satisfacción del personal, servicio a clientes e impacto ambiental, estos retornos crean un círculo virtuoso de feedback en el que los programas se auto-financian y las iniciativas se traducen más rápidamente en ventajas competitivas.

Escalar los logros

Es esta metodología la que sustentó el abordaje utilizado por la compañía industrial que mencionamos antes. Luego de su éxito con la planta “faro”, la empresa necesitaba comprender cómo y dónde invertir para maximizar la rentabilidad en toda su red. Por medio del análisis de un subconjunto de sus flujos de valor de fabricación en más de una docena de plantas, logró identificar cinco de ellas que representaban cerca del 80 por ciento del valor en juego. Adicionalmente, descubrió que 10 de los 17 casos de uso individualizados para tecnología generaban el 75 por ciento del impacto potencial.

Gracias a una cuidadosa estrategia de captura del valor y después de invertir estructuralmente en las capacidades requeridas, la compañía logró replicar el análisis de red en el resto de sus instalaciones de manufactura y escalar la metodología a otras áreas del negocio. Un ejecutivo de la compañía afirmó: “Básicamente redactamos un manual sobre cómo escalar lo logrado en el piloto a otras plantas y estamos haciendo grandes avances, no solo hacia adelante en nuestra red de producción sino también en sentido ascendente o “upstream”, apalancando tecnología digital para reducir las intervenciones humanas y optimizar el cumplimiento de los procesos”.

Enfocarse en las necesidades reales y en los desafíos actuales del negocio, y seguir un abordaje que acentúe las fortalezas, partiendo de soluciones que ya han sido probadas en sitios individuales y pueden extenderse pragmáticamente al resto de la red.

En otro ejemplo, una compañía global del sector de consumo venía realizando una serie de pilotos de innovaciones digitales, aunque pocas ideas habían tenido impacto visible fuera de la planta o línea en cuestión. Los líderes de la compañía reconocieron la necesidad de aclarar cuáles de las soluciones digitales podrían contribuir a los requerimientos y las prioridades del negocio, y dónde enfocar los esfuerzos de transformación para implementar soluciones a escala.

Luego de dos meses de análisis previo concentrado en ocho plantas priorizadas entre una red de más de 40 en Europa y América del Norte, la compañía observó que unas 20 plantas representaban el 80 por ciento del potencial de ahorro. También identificó un portafolio priorizado de soluciones digitales, con más de 20 casos de uso relevantes para toda la red, y una docena de ellos clasificados como prioritarios y de implementación inmediata (“no-regret”).

Fundamentalmente, el proceso ha permitido a la compañía entender el nivel de aptitud de su infraestructura de datos y tecnología y las inversiones necesarias en capacidades técnicas, gerenciales y transformacionales. Luego de esos dos meses, la compañía contaba con una hoja de ruta alineada y basada en el valor para llevar a cabo una transformación digital en toda su red de plantas. El plan combinaba mejoras digitales y otras basadas en métodos tradicionales como Lean o Six Sigma, estimaba los requerimientos tecnológicos y de recursos, y reflejaba una estrategia clara para construir capacidades a escala. La compañía implementó la estrategia en varias de sus plantas con el objetivo de capturar más de USD 100 millones en ahorros previamente identificados.

Las siete reglas de oro para sacar el máximo provecho de la Industria 4.0

Ya sea que un productor esté dando los primeros pasos en su recorrido de transformación digital o recalibrando la metodología luego de un arranque en falso, las metodologías utilizadas por las compañías líderes revelan siete reglas de oro para escalar exitosamente una transformación digital.

Comunicar bien y con frecuencia. Establecer un plan de interacción efectivo con comunicación regular con los ejecutivos clave, los líderes de las plantas y un equipo central multi-funcional.

Ser específicos. Enfocarse en las necesidades reales y en los desafíos actuales del negocio, y seguir un abordaje que acentúe las fortalezas, partiendo de soluciones que ya han sido probadas en sitios individuales y pueden extenderse pragmáticamente al resto de la red.

Segmentar, seleccionar y consensuar. Segmentar la red de fabricación y seleccionar plantas representativas para un análisis inicial. Consensuar una metodología de extrapolación señalando la manera en que se escalarán las nuevas ideas para así derivar un análisis de toda la red.

Formalizar el valor en juego. En cada uno de los sitios evaluados, describir el valor en juego vinculando las soluciones o casos de uso de la Industria 4.0 más aplicables al contexto actual de capacidades digitales, disponibilidad de información y arquitectura de TI/TO.

Elaborar una visión de la red para los siguientes tres a cinco años. Describir el valor total en juego a partir de grupos priorizados de casos de uso para alinear a los líderes del negocio con la ambición, y crear una historia de cambio convincente para toda la organización. Una representación gráfica de las soluciones clave puede contribuir a involucrar a toda la organización con la visión (Gráfico 2).

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Diseñar una hoja de ruta para la fabricación digital. Desarrollar un plan de acción priorizado con una estrategia de escalamiento clara y una articulación del valor a capturar a medida que se avanza, incorporando el uso de datos y la arquitectura de TI/TO así como los requerimientos de recursos, capacidades y gestión de cambios.

Consensuar la visión y lograr la adhesión de los líderes. Circular el business case y los requerimientos entre los principales participantes, apuntando a un mandato claro del liderazgo y a un fuerte compromiso de los líderes de las plantas con la fijación de metas y su ejecución.


Ya sea que están atascadas en el purgatorio de los pilotos o bajo fuerte presión por demostrar retornos, las organizaciones pueden desanimarse y perder la motivación. Sin embargo, si dedican solo uno o dos meses a elaborar una estrategia de fabricación y un plan de implementación robustos, las compañías estarán en condiciones de acelerar la adopción de innovaciones de la Industria 4.0 y delinear un camino claro hacia adelante para los próximos años.

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