Назад к разделу Наша работа

Оптимизация работы крупного российского банка

Перевод вспомогательных функций в корпоративный центр помог сократить расходы и повысил гибкость управления банком.

Задача

Крупный российский универсальный банк столкнулся с распространенной проблемой – чрезмерной децентрализацией вспомогательных функций. Филиалы и точки продаж банка имели собственных бухгалтеров, кадровиков, IT-специалистов, административно-хозяйственный персонал. Процессы вспомогательных служб в филиалах и отделениях не были стандартизованы, и в разных городах сотрудники работали по-разному. Работники посвящали слишком много времени выполнению функций бэк-офиса и не уделяли должного внимания обслуживанию клиентов, в результате персонал использовался недостаточно эффективно, а средства расходовались нерационально.

Руководство банка и McKinsey совместно разработали программу централизации и повышения эффективности вспомогательных функций, которая позволила упростить процесс управления и значительно сократить соответствующие расходы.

Поиски решения

Сначала мы проанализировали работу отделений и филиалов банка, выяснили, какие сотрудники в ней задействованы. Затем подготовили описание основных блоков вспомогательных функций (от найма персонала до подачи налоговой отчетности) и выяснили, на каком уровне они выполняются – точки продаж, филиала, региональной дирекции или центрального офиса. Изучив передовой международный и российский опыт, мы определили оптимальный уровень реализации всех вспомогательных функций их и оценили возможный эффект.

При разработке новой модели мы привлекли международных экспертов, изучили обширный мировой опыт и организовали для сотрудников банка посещение западных банков, которые успешно провели централизацию функций и стандартизацию процессов. Мы предложили сосредоточить вспомогательные службы в специализированных центрах и разместить их в городах с невысокой стоимостью аренды и трудовых ресурсов. Теперь банк мог сократить затраты на вспомогательные функции за счет сокращения арендной платы и расходов на оплату труда (для стандартных процессов требовались сотрудники с меньшим опытом работы). Появилась возможность более эффективно управлять загрузкой сотрудников и их специализацией.

Следующим этапом стало внедрение предложенного решения в одном из значимых для банка регионов. Мы помогли рабочим группам перевести вспомогательные процессы в региональный центр обслуживания и по ходу работы корректировали целевую модель.

Убедившись на практике в работоспособности модели и увидев эффект от ее реализации, руководство банка решило приступить к ее полномасштабному внедрению. При участии McKinsey банк создал проектный офис и начал работу по централизации вспомогательных функций в масштабе всей организации.

Результат

Централизация вспомогательных функций позволит сократить штат соответствующих подразделений на 20–30%, а расходы на их содержание – на 15–25%. Эта работа займет полтора–два года.

Стандартизация основных функций поможет банку повысить качество обслуживания, а внедрение принципов «бережливого производства» в централизованных вспомогательных службах закрепит изменения и обеспечит дополнительный эффект — ежегодное повышение производительности.

Наши принципы работы с клиентами не позволяют нам раскрывать названий компаний и другой конфиденциальной информации.

Другие примеры проектов

Как удвоить продажи за пять лет

Дистрибьютор-партнер, товар на нужной полке и стимул для агента – построенная заново система продаж как ключ к успеху.

Решение острых проблем здравоохранения в регионах России

Новый подход к лечению рака и болезней сердца позволит укрепить экономику российских регионов и улучшить здоровье их жителей.

Разработка стратегии выхода на новый уровень компании-лидера отечественной легкой промышленности

Уже в ходе тестирования новой стратегии резко увеличился поток покупателей, а вместе с ним – и объем продаж.

Контакты офиса