Назад к разделу Наша работа

Как удвоить продажи за пять лет

Дистрибьютор-партнер, товар на нужной полке и стимул для агента – построенная заново система продаж как ключ к успеху.

Задача

Клиент – крупный международный производитель пищевых продуктов в России - поставил перед McKinsey масштабную задачу: «Мы хотим удвоить продажи за пять лет». Компания активно росла последние десять лет, она ставила перед собой задачу продавать как можно больше товара, неважно, каким образом. Теперь же клиент захотел совершить рывок, начать рост на качественно новом уровне. Сразу стало ясно, что придется полностью реорганизовать продажи, применив системный подход. Мы сформулировали три блока задач. Первый – работа с дистрибьюторами. Здесь надо было определить, сколько их будет по всей России, как клиент будет с ними взаимодействовать, как будет выбирать лучших и какие устанавливать цены. Второй блок – определение наилучшего с точки зрения продаж размещения товара в магазине. И наконец, третий блок – реорганизация службы продаж. Необходимо было критически оценить ее функции и определить задачи; понять, кто чем занимается, за что отвечает и решить, каким образом мотивировать сотрудников.

Поиски решения

Мы начали с изучения накопленного в компании опыта, оценили имеющиеся навыки и потенциал, поговорили с сотрудниками на всех уровнях – от персонала службы продаж до руководства и, конечно, привлекли экспертов McKinsey.

В рамках решения первого блока задач мы провели тщательный анализ условий работы с каждым дистрибьютором: какой с ним составлен договор, сколько ему платят, хочет ли компания с ним сотрудничать дальше и есть ли ему альтернатива. В результате мы подготовили для клиента рекомендации: с кем из дистрибьюторов следует пересмотреть условия, а каких вообще заменить на новых. Принимая решения, мы ориентировались на выработанные критерии эффективной работы с дистрибьюторами. Главная идея, которую мы пытались донести до клиента, заключалась в том, что дистрибьютор – это не просто «контрактник», а партнер, который тоже должен быть заинтересован в росте компании, с которой он работает. Кроме того, у партнера должны быть коммерческие, технические и инфраструктурные возможности роста вместе с компанией – если завтра продажи вырастут в два раза, то и у дистрибьютора должно оказаться достаточно складов, грузовиков и т.п., чтобы «переварить» этот рост.

При работе над вторым блоком задач мы сравнили магазины между собой: посмотрели, что где стоит, и попытались понять, как обустройство внутреннего пространства магазина и местоположение продукта влияют на его реализацию. McKinsey удалось обучить менеджеров по продажам умению системно оценивать расположение товара в магазине. Теперь сотрудник сразу видит, где должен стоять товар, на каком уровне, с какими торговыми материалами. Он понимает, что сделано правильно, а что нужно изменить. Мы также сегментировали все точки продаж в России и оценили их потенциал. Сейчас в распоряжении клиента есть адреса всех магазинов, торгующих его продукцией, и он знает, какие из них наиболее перспективны с точки зрения роста продаж. В некоторых из них, как мы выяснили, товар представлен очень хорошо, в других же пришлось договариваться о том, чтобы продукцию клиента размещали иначе.

По третьему блоку задач мы полностью пересмотрели организационную структуру службы продаж – и перераспределили роли и обязанности менеджеров. Мы также рекомендовали клиенту изменить систему вознаграждения персонала и напрямую увязать критерии со стратегическими целями и задачами компании в целом. Поскольку теперь клиенту стало важно, чтобы внутреннее устройство магазина отвечало передовым стандартам, то, соответственно, и менеджеры по продажам стали получать вознаграждение за то, как выглядят магазины, за которые они отвечают.

Результат

Сейчас проект завершен. Мы начали с Москвы, но в ближайшие полтора года эта методика будет распространена на всю территорию России. Уже в первые два месяца реализации пилотного проекта , все плановые показатели оказались перевыполнены. Это дает уверенность в том, что и масштабные планы по удвоению продаж будут достигнуты.

Четыре месяца мы проработали бок о бок – сотрудники McKinsey и компании-клиента. Сразу после окончания проекта клиент сформировал из своих специалистов департамент по развитию, который продолжил начатое нами дело. Один из топ-менеджеров компании, который раньше руководил продажами в регионе и вместе с нами поднимал этот проект, теперь возглавляет этот отдел и внедряет предложенные нами преобразования.

Наши принципы работы с клиентами не позволяют нам раскрывать названий компаний и другой конфиденциальной информации.

Другие примеры проектов

Оптимизация работы крупного российского банка

Перевод вспомогательных функций в корпоративный центр помог сократить расходы и повысил гибкость управления банком.

Решение острых проблем здравоохранения в регионах России

Новый подход к лечению рака и болезней сердца позволит укрепить экономику российских регионов и улучшить здоровье их жителей.

Разработка стратегии выхода на новый уровень компании-лидера отечественной легкой промышленности

Уже в ходе тестирования новой стратегии резко увеличился поток покупателей, а вместе с ним – и объем продаж.

Контакты офиса