信報(Hong
Kong Economic Journal)
作者：貝殷高
2006年2月7日
內地優秀的高科技公司挾著業績崛起，為試圖攻佔中國市場的跨國企業帶來嚴峻的挑戰。聯想、TCL及華為等，皆是中國高科技企業成功走向全球的著名例子；然而，除了這些人所共知的品牌之外，很多在國外藉藉無名的高科技企業，在內地迅速奪取市場領導地位的同時，亦靜靜地建立實力並走向全球。
中國的高科技產業正以驚人的速度增長。過去三年來，中國首百大高科技企業的收益每年增長高達百分之二十六，是整體市場增長率百分之十二的兩倍多，幾乎是全球增長率百分之七的四倍，其中近二十間中型和大型企業，更是每年增長百分之五十或以上─以此規模的企業而言，是很傑出的表現。
外資高科技企業發現他們在中國正面對一連串挑戰：高檔產品的需求增長有限，這正是他們有意爭奪的市場，但卻面對愈來愈多來自內地企業的衝擊、沉重的定價壓力、過度投資的趨勢，導致生產力過剩；此外，本地優秀管理人才經常跳槽，以致難以管理合資企業的夥伴。
要成功必須有新招數
很多外國企業的CEO似乎都深信，他們的做法是正確的。除了調派管理人員到中國，亦將在當地聘用管理人員、在中國採購及生產零件，另外每年到中國巡視業務三至四次。這些做法只是必要，仍不足以確保在中國市場成功。這些外國高科技企業在中國應用其「驗證為本」（tried-and-true）的商品和經營模式，似乎未能取得其他市場的利潤水平─因為利潤不僅來自硬件，也來自售後服務、零件及軟件等。
以成熟的市場為例，印表機製造商從墨水匣、墨水、紙張和服務所獲取的收益，與售賣印表機的收益相若。在中國，這種模式並不奏效，因為消費者把舊墨水匣補充墨水或購買便宜的非原廠墨水匣；相對於外國企業集團的收費水平，很多內地企業都能夠以低廉得多的費用提供維修服務。
在中國奏效的是一套不同的招數，促使外國高科技企業必須重新研究競爭策略。首先，他們必須大幅削減成本達百分之三十至五十之多，方可與內地的競爭者看齊。很多外國企業以為他們能夠以很低廉的價格在中國採購零件，但實際上他們的價格通常比本地企業的高百分之十至二十。
不過，削減成本僅是其中一個方法。由於很多外國高科技企業可能在成本方面，永遠無法與中國競爭對手相抗衡，他們必須設法以其他方式來創造價值。方法之一，是重新設計其在中國的銷售網絡。在歐美國家，消費性電子產品大多是經由大型的零售連鎖店銷售，但在中國這種網絡並無相同的規模或不夠廣闊。為瞭解決有關問題，新力（Sony）透過數以百計的獨立專賣店及電子產品商場裏的專櫃來銷售手提電腦。成功自行建立銷售網絡令新力公司在中國手提電腦市場的佔有率，從二○○二年的僅百分之一，增加至目前的百分之八以上。
善用知名品牌
外國企業亦應善用其全球性的品牌知名度及在中國的銷售能力─尤其是中國消費者都有強烈的品牌意識。在麥肯錫最近針對中國消費者的一項調查中，百分之五十五的受訪者表示在購買消費性電子產品時會選擇名牌。
大部分外國企業都在高檔產品市場經營業務，把中低檔市場讓給中國競爭對手。跨國企業若想在中國大陸大幅拓展業務，將必須思考，如何經營這偌大的市場而不損其品牌形象。摩托羅拉（Motorola）與諾基亞（Nokia）在這方面皆很成功，在持續享有高品牌知名度的同時，更在中國手提電話市場，由定價四百元至九千元人民幣之間的產品，佔據了領導地位。無論採取任何策略，在進軍中國市場之時，全球的高科技企業將必須以不同方式思考，否則將錯過本世紀最大的一次發展機會。
本文原刊載一月十一日《金融時報》（Financial
Times），原標題「高科技集團尋求新思維」（High-tech
groups seek a new
mindset）。
作者為麥肯錫上海分公司資深董事。
