商業周刊 (Business Weekly )第 1072 期
作者：林璟驊 (Davis Lin )
2008年6
月9日
加值服務不是新觀念，但是台灣業者落實的成效並不佳，主要原因是，業者普遍未意識到，推出服務與養成使用習慣之間具有程度上的差距。
過去三年來，台灣整體電信產業營收連續衰退，二○○五年，整體營收約為新台幣三千七百七十億元，到了二○○七年，掉至新台幣三千七百億元，每年跌幅約一％。儘管跌幅不大，衰退本身卻已是一個警訊，代表市場已達飽和階段，尤其是國內生產毛額（GDP
）在同期間仍維持成長。
從個別電信業者的角度而言，根據精微化成長 （Granularity of Growth
） 理論，成長停滯甚至衰退，會對永續經營造成威脅。特別是對電信這樣一個資本密集的產業而言，以持續的成長支撐長期高成本投資更是生存的關鍵，一旦成長停滯，公司可能逐步失去競爭力。
更重要的是，從國家整體發展的角度來看，電信屬於國家重要基礎建設，良備與否會影響到整體經濟與其他產業的發展，因此是重要的策略性產業。也就是說，電信產業如果因為成長停滯，影響長期投資與本身經營的能力，會進一步影響國家競爭力。
既然電信產業攸關國家現代化發展，成長的重要性更不容忽視，但在一個已達飽和的市場裡，究竟該如何推動成長？
根據麥肯錫的研究，電信產業倚賴業務組合動能 （portfolio momentum ）
激勵成長的比率高達五一％，遠比購併（二七％）及提升市占率（二二％）重要。電信業對業務組合動能的依賴，也是所有主要產業裡第二高，
僅次於原物料業。所以答案很明顯，台灣電信業者應著手加強業務組合動能，以重新啟動成長力道。 但電信業者要如何啟動業務組合動能？在此提供兩個思考角度。
培養使用習慣：不同客層量身訂做
第一個角度是，業者要有能力針對不同客層推出目前沒有的加值服務，並讓用戶養成使用加值服務的習慣。這樣的加值服務，有可能是娛樂相關功能，也有可能是協
助用戶增加工作產能的個人或企業應用，或是增加日常生活便利性的服務。這不是新的觀念，但是台灣業者落實的成效並不佳，主要原因是，業者普遍未意識到推出
服務與養成用戶使用習慣之間具有程度上的差距。
要讓用戶對新的服務養成使用習慣，首先在設計產品時，就必須有能力分析什麼樣的應用可能吸引次客層的需求與興趣；當推出新的加值服務時，也必須有耐心的持
續追蹤用戶反應，不斷調整推廣方式。鮮少有加值服務是可以在推出時就一炮而紅，大部分加值服務要能發展成重要營收來源，都必須透過長期對
不同次客層的測試
與調整。
舉例而言，中國移動當初看準手機答鈴商機，因此積極全面推廣這項服務。首先是發送簡訊，推廣免費試用。這是常見的行銷手法，但中國移動不求速效，推廣持續超過一年，並分層刺激不同的客層啟用該服務。
經過長期分析，中國移動發現，手機答鈴使用量最高的族群是十幾歲至二十多歲的年輕人，因此開始尋求各種方式，改變他們的行為模式。中國移動除了為這個客群
創出一個次品牌「動感地帶」
（M-zone
），在全國開辦旗艦店，設立答鈴試聽，而且還針對這個客群推出特定訴求的廣告，積極建立消費者的習慣。
中國移動更抓住手機答鈴是唱片公司在中國少數可以帶動營收的關鍵應用，積極舉辦大型演唱會，將唱片公司緊緊綁住，甚至到了只要中國移動提出演唱會邀請，唱片公司莫不主動傾力動員旗下天王級藝人配合的地步。
若比較中國與台灣數據通訊（含簡訊、答鈴下載等加值服務）業務量，在台灣，數據通訊僅占整體行動業務約五‧五％，而中國大陸則達一五％以上。可見台灣業者在業務組合動能上還需要加把勁。
新商機：現有資源下進行異業合作
第二個思考角度是利用現有資源，跨出既有電信業務範疇，開發如金融、醫療等延伸業務。過去我們談過透過手機支付小額帳單的電子錢包。另外，也可考慮根據公
司現有的黃頁業務，拓展出地區性消費指南或是電子市集
（e-market place）；還可開發IT
外包服務，為異業代管主機；甚至可與醫療機構結合，發展遠距看護等服務。不過這類機會，往往不容易被發掘，要能達到這個目標的
前提是業者必須具備「看見」這些機會的能力，而且同樣的，必須具備耐心，透過長期分析、測試與調整建立新的業務範疇。
要能做到以上提到的，業者必須加強幾項經營思維與能力。其一是強化分析次客層、次市場及發現新業務範疇的分析能力。台灣業者慣於複製國外的做法，但如果不
深入分析在地使用者的習慣與特性，僅止於複製的做法最終不易成功。其二是電信業者已習慣高投資、高EBITDA
（編按：未考慮稅項、利息、折舊及攤銷前的利潤）的產業特性，所以跨入新業務範疇時，必須調整心態，用合理適當的投資報酬標準規畫評估投資與報酬。
企業新思維：廣納人才的多元環境
電信業者培育人才的思維也需要調整。電信產業是一個相對封閉的產業，人員的同質性高，業者即便看到新的商機，往往缺乏開發、行銷與推廣產品的人力資源。所
以經營者一定要廣納人才，培養並鼓勵多元文化的環境，才有餘裕可以擴展新業務領域。具體而言，一家聘雇一萬名員工的企業，至少應該有五百到八百名員工是來
自不同的領域，並且不只有足夠空間可以容納這些人，也應具備吸收這些人才所帶來的全新視野的企業文化。
林璟驊
• 麥肯錫台北分公司副董事暨台灣區電信與科技諮詢業務中心負責人之一
