商業周刊 (Business Weekly) 第1092期
作者：林璟驊  (Davis Lin)
2008 年10月27日

往內陸發展，經營通路是大勢所趨，重要關鍵在於釐清管理成本，並了解分銷商生態，否則恐怕會花費時間與精神，卻依舊不得其法。

金融危機越演越烈，過去一個月來更以迅雷不及掩耳的速度，全面重創全球各國，幾乎沒有單一產業可以置身事外。儘管科技產業並非這一連串動盪的起點，但餘震猶在，科技業者的當務之急便是要在最短時間內找出因應之道，亦即調整推動企業成長的優先順序。在此麥肯錫建議科技業者，答案就在新興市場。

趨勢：對消費性電子需求殷切
從全球電子資訊產業的發展來看，消費性電子產品儼然是其中最重要的支柱，無論是半導體、光電或其他硬體設備等次產業，主要仍以貼近終端市場的消費性電子產品為重心，從電腦、手機到影音產品等不一而足。台灣科技業者既是舉足輕重的電子工業生產基地，自然也與消費性電子產品市場走向息息相關。

已開發國家在這場金融風暴中受創嚴重，金融體系岌岌可危，連帶影響消費者購物意願；反之，新興市場因金融體系尚未完全成熟，受到波及反而較輕微。值得注意的是，這些地區的消費者對許多產品的需求層面仍處於首次購買階段，因此儘管經濟成長亦有下修必要，卻無礙於消費者選購必須性產品。

所謂新興市場，麥肯錫建議業者可以觀察以下幾個國家，除了耳熟能詳的金磚四國（中國、印度、俄羅斯與巴西）之外，墨西哥、印尼、波蘭與南非等國的經濟實力也相繼在國際嶄露頭角，這些地區的人民消費力道日漸強勁，是值得市場關注的後起之秀。

此一說法有數據為證。麥肯錫一項研究結果顯示，至二○一一年為止，全球消費性電子產品的市場規模，將從目前的五千億至六千億美元，成長到七千億至八千億美元，這期間所增長的兩千億美元（約合新台幣六兆元），將有六五％來自前十大新興市場的貢獻。探究其中原因，除了這些國家人口眾多，經濟蓄勢待發，對個人電腦、手機等消費性電子產品的需求正殷；尤有甚者，儘管明年中國與印度的經濟成長將出現減緩現象，但國際組織的研究報告顯示，至二○三○年為止，中國與印度平均年經濟成長率仍將超過七％，依舊扮演亞太區域長期成長火車頭的角色。

難題：不易管理，整體成本高
既然開發新興市場是大勢所趨，業者必須進一步了解這些國家的市場特性，在此麥肯錫

提供觀察所得。就地理而言，新興市場的需求非常零散，不易管理。舉中國大陸為例，沿海的一級城市早已是兵家必爭之地，內地的二級城市，甚至三級城市，則是亟待開發的重點市場。此一情況在印度亦然。

這些二級、三級城市擁有龐大人口支撐，消費潛力因此獲得成長。這些地區普遍存在著消費者對產品需求升溫，刺激市場成長的發展態勢，因此拓寬必須性產品發展的空間，漸漸成為各家業者在此攻城略地的戰場。 業者在擬定計畫攻克這些二級、三級城市前，必須先了解執行計畫的困難何在。

首先，整體成本必定提升，其中包括運輸、人力資源等費用，往往比進入一級城市高。不過，建立品牌與服務是必要之惡，根據麥肯錫的跨國調查，在這些城市裡，資訊不如一級城市得以迅速且全面流通，消費者的購物決定大都是最後一刻才做，特別是在店裡聽取銷售人員的解說與推薦後。這意味著業者必須強化店面銷售人員的服務，無論是專業程度或是服務態度，才能爭取決勝點。

解決：要求分銷夥伴管理透明化
然而幅員廣大往往會衍生出多層次分銷，一旦分銷網隨著地緣擴散密布，隨之而來的問題是越遠端的分銷商越可能服務經驗不足，或是專業知識不夠，反倒形成消費者銷售的障礙。

針對以上三個困難，建議以下解決之道。

第一、從優化渠道下手。以印度與南非盛行的分銷方式為例，當地業者慣採迷你貨車定期往返內陸小城市的方式，一路宣傳品牌，並與當地提供輕便交通工具的業者合作送貨到府。

第二、業者也可以考慮採取因地制宜的做法，畫分不同業務區域，並個別與當地的重量級業者合作，除了較能取得當地人力與物力資源，因而獲取銷售優勢，也較容易推動品牌深入當地市場。

第三、業者應設計整套的人才培訓計畫，可透過遠距教學的方式，為當地合作夥伴的員工累積產業知識與銷售要訣。此舉不僅可建立自身研發、銷售的能量，更可以進一步強化分銷商與企業本身的凝聚力。

第四、業者得採取必要手段，要求分銷夥伴建立銷售時點情報系統 （point of sale，Ｐ Ｏ Ｓ） ，除了得以用成本低廉卻效率佳的表單管理產品供需狀況，並建立透明度，更能強迫分銷夥伴建立信諾。業務員以追蹤表單為管理首務，直到確立分銷商完全配合的意願。業者也必須要求績效、平均銷售價格 （average selling price，ＡＳＰ） 等關鍵管理要項的透明度，才能
確保合作關係可長可久。

簡言之，往內陸城市發展，經營通路是大勢所趨，而且一去不回頭。最重要的關鍵點在於業者必須釐清管理成本差異，並了解分銷商的生態，否則業者恐怕會花費許多時間與精神，卻依舊不得其法，最終仍陷入管理的泥淖。

綜上所述，對已投入建立自有品牌的台灣資訊科技業者而言，眼前的危機或許亦可視為轉機，只要擬妥戰略，就有可能順勢掌握在混亂中開創品牌的大好機會；而對於擅長代工製造的廠商來說，即使無意發展自有品牌，但在偕同客戶拓展內陸商機的同時，若能一併延伸建立起更完整的產品與服務供應鏈，則是一項深化與業務夥伴緊密合作的雙贏做法。

林璟驊
• 麥肯錫台北分公司副董事暨台灣區電信與科技諮詢業務中心負責人之一