商業週刊 (Business
Weekly)
作者：賀睦廷
(Martin Hirt)
2005年12月26日
根據麥肯錫近日對全球高科技公司一千三百位主管的調查，未來五年最大的挑戰及成長限制是找到合適的人才。
對台灣高科技公司而言，這個問題更為嚴重。儘管台灣高科技公司有許多管理人才能夠有效經營核心事業，但尋找新成長動能，將需要一群擁有不同技能的經理人，不僅要能開發新商業模式，還要能在新的地區開疆闢土。然而，在台灣，這樣的人才目前嚴重短缺。
人才使命：找出成熟企業的新成長動能
除非台灣的高科技公司能更積極地補強能力上之不足，並且開始培養適當的人才，否則他們很難繼續成長。
兩大潮流更凸顯台灣管理人才不足的窘境。其一，中國大陸企業快速成長，需要七萬五千名企業主管，這股需求已經吸引許多台灣籍經理人到對岸一展身手。其二，台灣高科技公司快速崛起，並且在全球攻城略地，更加深管理人才擁有合適技能的迫切性，而這些技能將不只是技術能力。
台灣未來的管理人才，必須有國際經驗，熟悉海外市場，具有公司購併後的管理經驗，能夠找出新成長機會，並且能開發並行銷世界級品牌。
培訓困境：缺乏奧援，進入新組織易成孤鳥
就人才培養而言，企業通常遵循兩種路徑。第一種最直接的方式便是自內部拔擢，讓重要經理人接觸不同事業群及單位，拓展其能力，並使其更瞭解企業內不同面向。
然而這樣的做法有其難處：核心業務的日常管理工作，讓這些主管無法有系統地發展領導能力。而這些重要的經理人對於推動其「成長環境」下的業務，也具有舉足輕重的地位，將他們調任他處往往無法成事。
較少採取的做法是從海外聘雇人才，然而在這方面成功的台灣企業，更是鳳毛麟角。吸引海外人才不難，真正的問題在於融合：台灣高科技公司往往缺乏一套系統協助外國人才融入組織、培養能力，並且規畫出清楚的生涯發展。
新聘員工常因短時間內即被賦予太多責任而感到挫折，而舊權力結構仍然存在，使新進員工無法發揮正常功效，並在組織中受到孤立。同樣地，「卡」在基層職位較不需要負直接責任的員工，也少有人能夠有良好的職涯發展。
真正的問題在於：如何將足夠的合適人才帶入組織中，並且透過系統化發展計畫，結合新聘人才與內部人選，建立穩健的管理人才庫。
要建立一套培養下一代經理人的計畫，首重清楚瞭解公司將會需要多少新的管理通才，以及具有特殊職能或技能的經理人。這樣的分析結果，可能令人意想不到：東南亞一家企業估計未來五至十年，需要一千五百位經理人，來支援公司的成長規畫。
第二步便是研議人才培養計畫，緊密結合公司的發展藍圖。這部分必須有系統的來進行，並且可能也是整個流程中最重要的一環。唯有管理高層清楚瞭解其人才及能力需求，才能打破必須不斷填補人才空缺的運作模式。這一步需要管理高層充分掌握公司的策略、成長方式，以及成功所需的重要領導能力。
公司在規畫出人才培養計畫後，還必須系統化檢視內部人才的養成需求，並結合人才招募需求分析及所需之融合計畫。
雖然聽來奇怪，但是我們設計及執行此類計畫的經驗告訴我們，職位輪替或特定培訓計畫都不能帶來所希冀的結果。培養及提升新管理通才最有效的一個方法，就是讓他們親自參與改善企業的實際工作。
培訓方法：配合企業藍圖，賦予專案領導地位
例如我們的一個客戶為了制定新的成長策略，指派公司內一位「後起之秀」，在幾個月內專心致力於策略的訂定。在專案執行過程中，這名年輕經理人得以接觸公司的各個層級，被迫要跟高階主管經常互動，也因此習得許多特殊技能。策略制定階段結束後，他以事業群主管的身分，成為領導重大成長方案的當然人選，同時也順利朝高階管理職位邁進。
同樣地，某零件製造商的營運扭轉計畫的專案領導人，也在為期八個月的計畫中，全面認識業務營運的各個層面，並跟公司內許多經理人緊密互動。這個經驗讓他更加瞭解公司運作，包括採購、供應鏈管理、製造、設計與管銷等重要面向。再結合他在這個計畫中所擴展的人面，讓他在計畫結束後，輕鬆勝任高階營運主管的角色。
利用有系統的人才培育計畫，配合企業發展藍圖，以外部人才強化管理團隊，以及讓經理人帶領直線單位外的實質企業改善專案，都是組織培養下一代管理通才的有效方法，而亞洲幾家領導企業正往此方向邁進。面臨嚴重管理人才荒的台灣高科技公司，亦應考慮採取相同做法。
本篇文章摘自：商業週刊第
944 期：
