商業週刊 (Business
Weekly)
作者：柯睿明
(Rami Karjian)
2006年7月10日
近期我和台灣許多醫療院所代表交換意見時，發現大家都同意，台灣的醫療體系正面臨窘境。
醫療產業是相當特殊的產業，它的存在目的在提升對病患的服務品質，不在於獲利。一般上市櫃公司存在的主要目的之一是為股東和員工賺取利潤，但醫院成立的主要目的，是為了服務病患與社會所需。
醫院困境：病床不足、健保面臨窘境
但台灣醫院生存空間受到不少擠壓。主因有二，首先，醫院面臨產能問題：病床數不足。若把病床使用效率以一年內一張病床的使用天數(bed
day)統計，則台灣營運績效佳的醫院病床使用率達九成五。
想想台灣九成五以上的病床使用率代表什麼？代表一年到頭病床幾乎都是滿的(美國的病床平均使用率是六成五)。這代表病人必須排隊等候病床或手術室。疾病本身的不適已經讓病患焦慮不已，再加上等待病房的不安，則是另一層的不適。若情況不變，未來台灣病患或許也得像外國排隊九個月等開刀。
另一個問題是全民健保基金即將用罄。台灣的醫院主要依不同疾病看診累積健保點數，再向健保局申請給付，這是醫院「收入」的最大來源。但現況是，健保局在短期內破產的風險大幅提升。整體健保基金在二○○一年時是二百四十億，二○○二年時掉到八十億。到二○○五年底僅剩十四億。
在這個情況下，健保局付給醫院的補助方式也下滑。全民健保剛開始實施時，每一個點數(健保點數依診別等有不同的點數換算率)給付醫院○‧九元，現在一點只付○‧八元，每年都減少四%左右，繼續在下降。同時，隨全球病患數成長，台灣就診的病人數也不斷增加。因此，醫院面臨健保給付越來越低，病患人數逐漸增加，產能卻有捉襟見肘的窘境。
這就是目前台灣醫療院所的窘境。一方面，每看一次病，醫院拿到的健保補助金額越來越少，另一方面，醫院又無法提升現有的產能(病床數)。假設我們不面對這些問題，只會讓台灣的醫療體系越來越惡化。
假設你是醫院經營者，你要如何在現有體制，現有健保局補助狀況下，提升病人更多的醫療服務「產能」？尤其每增加一間手術房，平均要花掉一百到三百萬美元。因此，在現有「產能」下，你的另一個選擇就是，引進製造業的「精益製造」(Lean
Manufacture)來改善流程，以更有效率的方式經營醫院。
過去三到五年，美國和歐洲醫院開始用一些製造業流程經營醫院，像是將豐田汽車的製造流程應用在醫療體系的看診流程設計。例如，一場手術需要護士、麻醉師和醫生全體到齊，但麥肯錫研究發現，全員準時到場開刀機率僅三五%，平均每一場手術得浪費約二十到三十分鐘等人。這種時間浪費，就像在組裝一輛汽車時，生產線上的車子主體得閒置，等待車窗、車門被運過來一樣，使整個主生產線空轉。
但有趣的是，在一場手術，病患準時到場的機率竟也只有八成。深究原因會發現不是病患膽敢遲到，而是在開刀前得花很多時間，跑錶格、確認病史。假設開刀時間是當天一早，病患通常需要更早起床，等待三、四個小時才能進手術室。
在不擴建手術室的情況下，醫院可以藉由引進製造業的經驗，改善流程。
解決方向：找出浪費癥結改善流程
製造業，像是豐田汽車就找出七種容易造成生產流程浪費的癥結，並想出解決的方法。像是「傳輸時間的浪費」。一般的汽車組裝廠為了遷就備料的儲存區，會將車子主體移到東邊裝上車門，再運送到西邊裝上門窗。為了增加效率，豐田把車門和車窗都放在附近一起組裝，減少運送時間。或許，醫院也可仿效這點。假設病患必須在二樓掛號，再爬到六樓做手術，這都是浪費時間，或許能就近在手術室旁設一小型掛號台，輕鬆解決這個問題。
另外，假設手術房空等的時間能減少，將一次到位的機率從三○%提升到五四%的話，可以多擠出兩百分鐘的時間，以每場手術四十分鐘來算，就可以多進行五場手術。這也可以運用在恢復室上，有時候手術無法進行是因為恢復室沒有病床，即便手術室空著也無法進行手術。因此，應用更有效率的方式召集人手、使用病房。
但改善效率第一步，得先診斷整個生產流程，找出問題為何？影響程度如何？需要在哪些部門實行？在做這件事的同時，還要給予醫生或護士改善流程的工具，學習找出浪費的地方，加以改善。
最大挑戰：醫院內部橫向溝通
但在改善醫療院所的效率問題時，通常最大的挑戰在於取得共同的願景，以及醫院內部的橫向溝通。
通常醫院的組織設計，是一種垂直式的組織，沒有很好的橫向聯繫。例如：以一個病人看診的流程來看橫向的聯繫，一位病患從住院到出院可能得接觸超過七個不同部門，但每一個部門都可能重複問同樣的問題，這就是浪費時間和拖慢效率。
但醫療院所是專業見長的工作，要讓他們做到橫向聯繫不簡單，必須讓醫療體系的人認識目前台灣醫療院所的經營窘境。更重要的是，大家必須體認，健保局負擔越來越重，病患滿意度不高，醫院又產能不足，現在真的是台灣醫療體系面臨改變的關鍵時刻了。(口述整理●曾如瑩)
本篇文章摘自：商業週刊第
972 期
