追求績效的同時，也要考慮企業體質（health）的健全發展。績效是「現在」的，表現在財務報表與作業流程上，屬於短期的績效衡量，包括製造成本、不良率、前置時間（lead
time）等，可利用平衡計分卡（balance
scorecard）和關鍵績效指標（Key
Performance Indicator，KPI）來衡量。
「健全體質」是長期的概念，所關注的是企業「未來」發展的相關議題，包括研究發展、管理流程、員工福利、滿意度等議題。企業是否健全必須要等待一段時間才能看得出影響，但這方面的投資攸關公司未來的競爭能力，注重體質的企業比不做這種投資的公司，有更亮眼的表現。
利用遠景激勵人心
三、利用遠景激勵人心，延伸遠大目標（aspiration）
根據麥肯錫的調查，績效良好的公司通常目標較為遠大，同時，不同管理階層間對組織志向的共識，也高於其他績效較差的公司。這就像企圖心愈強的人，大多數愈容易成功，企業也應以更高的期許時時刻刻激勵員工一同奮鬥。在這點上，很多台灣的企業都做得不錯，尤其是家族企業，都能成功激勵員工為公司共同的目標努力。
四、改變，必須盡可能地明顯易見。
當員工實際看到轉變時，才會體認到企業希望轉型的決心，也比較能夠感同身受，茲提供幾項技巧給大家參考。
技巧一：透過5S（Sort，
Set in order，
Shine，
Standardize，
Sustain）的概念，重新組織原本的工作環境、重新配置資產，來改變員工的工作方式。例如：辦公室的動線（layout）原本強調個人獨立作業的桌椅擺設，經由重新設計動線，改成以小組為單位、強調各組功能性，方便團體工作；這樣的改變不僅強化團隊合作的效益，也能讓員工更有效率處理客戶需求。
技巧二：企業logo標示不同的企業精神與價值，透過商標的改變，可以灌輸、傳遞新的價值。
技巧三：採用新的資訊技術。例如檢視原先的採購過程，將原先耗費各級主管大量時間的處理過程資訊化，透過導入電子採購規格書（
E-RFP）和電子詢價單（E-RFQ，Request
for Quotation）系統，可以讓人感到作業程序的明顯差異，降低人力成本，提高作業效率。
改變員工個人行為
五、將行動分解成個人在心態和行為上應做的改變
企業績效轉型是每個員工心理與行為改變的綜合結果。幫助組織成員改變個人的行為以符合期待的方法，包括下列四項：
->
樹立學習榜樣：透過領導階層具體改變行為表現，讓組織成員瞭解什麼是被期待、被鼓勵的行為。
->
引發同理心與承諾：讓所有成員清楚瞭解改變的原因及該如何改變，進一步誘發「想要去作」的想法，而讓員工願意給予承諾去做出改變。
->
提供技能：先瞭解組織和個人的才能，發揚既有能力使之遍及整個組織，建立個人技能與自信，以使成員有技能進行改變。
-> 整合系統與結構：有系統地調整結構、系統、流程和目標，以強化內部成員的行為模式。
使行為改變的過程變得有趣是一個共通的有效手法。為了激勵員工改善行為模式，某銀行請多位高階主管齊聚一堂拍攝宣導錄影帶，親自示範新的期望行為表現，並以假稱其為偷拍的方法，製造有趣的神秘感使得影片廣為傳播。為了讓新行為徹底成為習慣，每個人桌前有隻黃色橡膠小鴨（yellow
duck），若有人聽到不符合新價值的發言，任何時候包括在嚴肅的會讓上，聽眾都可以擠壓黃色小鴨，發出有趣的聲響以示抗議。這種突兀的場景使人覺得逗趣，使人更容易大膽地提出自己的不同見解，也淡化了人被糾正時心情自然感受到的壓力。
六、配合成長轉變，強化領導幹部的才能
隨著轉型過程的進行，組織需要整合內部所有的階層，提升領導人才的質與量。
對於改革，員工的態度通常有三種，若以顏色來區分，即為：綠燈—相信企業遠景且樂於改變；黃燈—對轉型無明顯好惡；紅燈—無法認同願景且企圖阻礙。為了成功達到績效轉型的目標，企業必須做好適當調整或擴充領導人才的準備。企業必須找出哪些是綠燈員工，並汰換紅燈員工，為轉型塑造一個適當的環境。
由於各國企業文化不同，轉型遭遇的問題也不同。亞洲企業最常面臨到的困境是，某些主管的職務無法更動，其實真正的問題不在於職務能否異動，而是亞洲企業不習慣藉由更動職務推動革新。因此，在推動轉型時，應先瞭解合作對象的文化，再從行為模式的觀點，因地制宜、採用各個文化可被認同的策略。
增強「綠燈」成員影響力
此外，轉型時不應只專注於排除紅燈成員，找出綠燈認同者也同樣重要。綠燈成員可能身處基層，但他們對於轉型充滿期待，而他們的熱忱可以協助企業激勵內部其他員工。
Malcolm
Gladwell在《引爆趨勢》（The
Tipping Point：
How Little Things Can Make a Big Difference）一書中，將普羅大眾分成三種，藉以解析流言與時尚是如何運作，而其中一種人就是上述的綠燈成員，作者更詳細說明如何借重綠燈成員傳遞變革、流行資訊等。因此，增強綠燈成員的影響力，移除紅燈成員，設法將黃燈成員轉化成綠燈成員，可使整個企業從上到下認同並支持改變。
本文為台大商學研究所和麥肯錫合作開授的「卓越化全球管理」課程內容。
作者為麥肯錫公司香港分公司董事。
