隨著跨國企業不斷湧入中國市場，中國的企業也紛紛向海外發展：他們通過收購國外公司或與國外公司結盟，以獲取原材料、技術和知名品牌的使用權，以及涉足能夠助其實現增長目標的新市場。

 

雖然有些人對於中國企業能否成功進軍西方國家市場尚存疑慮，但毋庸置疑的是，在與國外投標者的競爭中，中國企業的確具備一些優勢—例如享有中國國有銀行提供的低廉資金。而且如果中國企業能夠將被收購公司的製造業務移至中國大陸，通常會比對手更有條件大幅降低成本。

 

然而在擁有上述種種優勢的同時，亦需要面對諸多棘手的挑戰。如何將困境中的企業扭虧為盈，這對於擁有一流併購手段、並且深入瞭解當地市場的收購老手來說，也是一個艱巨的任務。而上述兩項正是中國企業所缺乏的。由於沒有國際經驗作為參考，中國企業不僅需要選擇正確的合作夥伴或收購對象，還要在交易前、交易中、以及交易後處理好與各方面的關係，包括疑慮重重的監管機構、工會和各利益相關人士等。此外，中國企業還必須在品牌、供應鏈、以及產品投放市場的能力上實現全球化，同時還要瞭解相對陌生的市場環境，因為這些市場上的商業問題及其解決辦法往往與中國市場普遍的情形相差很大。

 

在我們與資深的中國企業界領導人交流的過程中，他們提到了上述各種挑戰。但他們最看重的問題往往是：如何整合收購目標公司的管理層，收窄收購對象與中國總部之間在地域和文化上的差距。熟練地掌握整合進程是成功收購的先決條件，因為大多數收購交易的價值都源於將中國的低成本優勢與西方公司的品牌、技術和其他資產結合。

 

三個必經階段

 

經歷過跨境收購挑戰的中國企業領導人現在意識到，有效管理所收購公司的員工對全球擴張策略最終成功與否可以產生重大影響。他們提及的三個連續階段，改變了經營全球化公司的最初假設。

 

第一階段，即交易剛剛完成的階段，往往為樂觀興奮所籠罩。新成立的全球管理團隊開始相互熟悉，每人皆展示友好一面，而且小心翼翼避免觸到彼此的文化禁地。中方領導層由於在激烈的國內市場競爭中取勝而信心大增，自信在西方國家市場上也一樣能夠戰勝對手。

 

到了第二階段就會愈來愈感到不安。由於不熟悉西方市場環境，中方領導層傾向讓其外籍同事繼續負責海外業務。但所取得的成效往往不如預期那麼迅速，溝通愈來愈困難亦令人沮喪。由於海外的業務無論在文化及地域上都已超越了中方領導層在國內市場所累積的經驗的範疇，所以無力感愈來愈強烈。一般在這個階段才真正感覺到必須實在地轉型到某個程度，才能將所收購業務轉虧為盈。

 

到了第三階段，很多中國企業意識到有必要由中國總部指出明確具體的方向。領導層開始更頻繁地更換管理人員，並實施系統的改善計劃以獲得市場擴張的效益。在某些情況下，部分公司甚至採取更加激烈的手段，比如邀請擁有全球人才、資源和技能的私募基金或其他新投資者加入。

 

我們的經驗表明，這三個階段對於中國企業成功進行併購是必要的。由於存在這三個階段，迫使收購方在交易完成之前很早就開始作充分的準備，並且在交易完成後，充分利用被收購公司的僱員期望改變的這個有利時機，迅速而堅決地實施預定計劃。聯想在收購IBM的個人電腦業務之前大概一年就開始進行系統規劃。但也有一些中國企業在沒有對交易後的工作進行全面準備的情況下倉卒進行了收購。

 

派遣「聯繫者」

 

被收購公司的員工往往不知道新的中國老闆會有什麼舉動。保留被收購公司的整個管理層所傳達的強烈訊息往往是一切照舊，不會有重大變化。這對於需要扭轉局面的公司來說，通常是致命的訊號。為解決這個問題，歐洲公司通常會自行指派一名高層管理人員坐鎮被收購公司。然而中國公司常常發現自己的高管不知道如何管理美國或歐洲公司。在與被收購公司的員工和股東間建立良好關係方面遭遇極大的困難。

 

在很多情況下，解決辦法可以是從外面引入具有經驗的本土管理人員，甚至任命新的行政總裁。新領導者必須是在本地商界備受尊重的成功管理者，在如何與員工、供應商和客戶建立起強有力的聯繫方面擁有非凡的往績。

 

收窄中國公司和海外公司的差距至為重要，但不經過努力是無法實現的。因此必須要鼓勵發展雙方的交流和聯繫。中國式的決策方式無法在一夜之間適應全球市場。但有一個很見效的方法是派遣「聯繫者」：即經驗豐富、語言能力優秀的中國管理人員。可以讓他們加入海外公司，協助與總部溝通。最優秀的聯繫者在中國公司中受到敬重，有能力在中國實現其使命;他們能夠強勢推行一些概念，比如利用中國的工廠來為海外市場製造新產品。要保證聯繫者在被收購公司中擔當重要的管理角色，從而使這一事業充滿吸引力，並確保他們實權在握，而不是擁有虛銜。

 

公司還必須建立端到端的責任制。有時，管理層的任務是分散的：在中國總部，有些人負責產品開發，有些人負責製造;與此同時，海外公司負責產品策劃、推廣和銷售。這樣一來，幾乎是註定失敗的：即使每個人都做得很出色，也很難在不同的職能、地域和文化間形成統一的優先事項排序。因此可以讓一個管理者採用端到端的責任制，在中國或海外以直接負責的方式擔任新產品開發和銷售等事務。

建立端到端責任制

 

管理風格和行為方式上的文化差異也許永遠都無法完全克服，但必須要積極融合(並充分利用)雙方的技能。愈是公開承認這些差別，就愈能在日常運營中積極解決問題，才不至於影響到互信和合作。有一個很有意思的方法(有些公司已經在嘗試)可以促進整合。那就是把中國管理者和當地管理者結成對子，比如在收購完成後把負責銷售和營銷的經理人員結成對子。這個方法既可以促進雙方的聯繫和共同責任，又可以促進技能的傳播。

 

最後，像利用高質量的同聲傳譯服務這樣的事情看似瑣細，實則不然。目前，中方領導的執行助理通常在開會時擔當翻譯的角色。這種交替翻譯往往使與會者在討論中脫節，無法有效地討論如何解決問題。有一個公司引入了專業的同聲傳譯(通過耳機無線傳播)，該公司領導人告訴我們，這一舉動帶來的正面影響非同小可。特別是在收購後高管理層的早期討論中，這種效果尤為明顯。將這樣的細節，做好了便能帶來巨大的積極影響。

 

中國企業的領袖已經在建立全球業務這條漫長而艱難的道路上踏出第一步。他們和之前的西方人、日本人一樣，必須從早期的失誤中汲取教訓，並不斷建立管理和運營技能，這樣才能在國際市場上保持成功。

 

賀睦廷(Martin Hirt)是麥肯錫臺北分公司董事， 歐高敦(Gordon Orr)是麥肯錫上海分公司資深董事。