銷售人員不僅是業務人員而已，也包括跟銷售渠道有關的所有成員。事實上，銷售包括業務，也包括涉及銷售渠道的所有人員。定義一旦不同，所涉及的組織改變與提升銷售的方法就會不同。它不只是選出績效好的業務人員、淘汰績效差的業務人員，談的也不只是提供更多業績獎金。真正的關鍵，在於找出銷售欠佳的原因並協助組織改善，以適當的績效評估系統，去區分人員確實生產的價值。 一般來說，銷售部門常見的九大問題包括：
找出銷售部門的問題
一、從事銷售活動的時間不足 組織的銷售能力可用「銷售人員從事銷售活動」佔總工作時間的比率來衡量。實證發現，大中華區域甚至台灣的金融業銷售人員從事銷售活動的時間僅達總工作時數的百分之三十至百分之四十。大部分工作時間花在處理行政流程、解決問題、部門溝通等無關銷售的「瑣碎事項」。相較下，國際領先企業的金融業者的銷售能力比率高達百分之六十至百分之七十。可見台灣還有很大的改善空間。
二、銷售人員缺乏生產力 企業常把業績的達成率當做績效指標。但據資料顯示，一般的績效分佈情況是，有百分之六的銷售人員表現低於銷售目標、百分之四十的人員表現高於目標、百分之五的人員表現遠高於目標。因此，平均下來的業績雖然還是相當不錯，但這個平均數字卻不能幫助企業瞭解並提升表現不佳的員工，並不能達到改善銷售能力的目的。
三、缺乏適當的「銷售文化」 根據麥肯錫過去的經驗，許多國際金融企業年年都達不到原訂銷售目標，並把原因歸咎於亞洲金融風暴、信用卡危機、中國大陸投資政策反覆等大環境因素，反而未能深入分析。因此企業主管在重整業務單位之際，也應該思考重組架構，塑造正確的銷售文化。
四、顧客區分不夠精確 對於銷售型組織而言，最基本的分析莫過於清楚描繪顧客輪廓：銷售對像是誰、顧客在哪裏、如何找到高價值顧客（HVC，High
Value Customers），並應針對這群高利潤客戶，提供度身訂造產品，切勿一視同仁。
五、缺乏利潤的顧客關係 創造大量收益的客戶通常贏得較多關注，也比較容易達到協商目的。以金融業為例，大客戶可能要求取消信用卡年費、或要求較低息率的貸款。但是，看似長久持續的顧客關係，有時反而會因為定價錯誤，導致利潤下降。因此，應該小心的進行差別訂價，來提高總體利潤。
六、無差異化的產品及服務 一體適用（one
size fits all）的概念，讓業務人員使用相同的銷售模式於所有顧客群，卻忽略不同顧客群的特有性質，造成低效率的銷售情況。
七、交叉銷售未達最大化 目前台灣的消費金融顧客，在同一家銀行購買的產品數量不能超過三個。這對擁有龐大顧客資料的銀行來說是一大損失。其實，隨著顧客經歷人生不同階段，如單身、求學、結婚等時期，適時提供房貸、資產管理等資訊，將有助銀行推廣業務。
八、不恰當的績效獎金制度 業務組織通常著眼於短期業績，忽略了長期契機。因此企業可採用選擇權（option）的設計方式，將部分業績與第二年和第三年紅利掛鉤，讓短期績效獎金制度（incentive
system）與公司長期發展相連結，藉此要業務人員對組織有長期承諾，持續創造優秀表現。
九、缺乏理想的支援架構 優異的銷售成績需要整個組織的支援，從完善的客戶服務到快速解決問題等，才能讓前線員工心無旁鶩地衝刺銷售。
雖然多數人提升銷售力做法是提供更多獎金，達到提升績效的短期效益；但麥肯錫研究顯示，完善的績效評量制度才是長期勝出的關鍵。
企業能藉此描繪明確的業務目標、分辨員工優劣，並制定明確的獎勵制度，提升長期業務表現。
績效提升四大經驗法則
一、整合所有的客戶相關成員
二、面對顧客的關鍵時刻（moment
of truth）應秉持的心態： A、與顧客接觸的初期：傳統的銷售人員只想著提供大量產品訊息，我們則鼓勵銷售人員把握時機分析顧客背景、瞭解顧客真正需求。
B、解決問題：傳統銷售人員習慣顧客抱怨，不僅不以為意，還將問題丟給其他員工，如分行經理、高階主管、客服中心、後勤單位等，便不再過問。接受改變的銷售人員則將顧客的抱怨視為自己的錯誤，並視為改進的機會。
C、積極符合顧客需求：傳統銷售人員試圖詢問顧客的經濟能力以期達成自身績效，我們則鼓勵銷售人員瞭解顧客需求，藉由交叉銷售提供對顧客最合適的建議。
三、讓資深經理人參與及涉入銷售的過程。有助提升高層與內部的相互瞭解。
四、以事實為根據的量化分析
依照麥肯錫的研究，最好的轉型計劃除了改變銷售人員，也在於改變管理階層，主要是為主管設計出能夠「創造持久的績效改善」計劃，包含三個階段：人員的轉型與提升
一、靈光乍現（A-ha
moment），自發性探索改變。
純粹教授知識是沒有用的，成年人通常喜歡在討論、經驗分享中學習。因此，藉由「藝廊漫步」（Gallery
walk）和「變革經驗分享」的設計，主管可以意識到需要改變的原因及改變的重要性。
「藝廊漫步」是指把各種質化或量化的分析診斷結果，從第一線業務人員或顧客所發現的事實，全部貼在牆壁上。讓管理階層瀏覽牆上的展示、從觀察中學習與思考、自行發現目前的問題點，進而作出「須要改變」的結論。
二、學習新的行為方法
在瞭解「必須改變」之後，管理者還需學習「如何進行改變」。意願（will）代表是否願意進行改變，而技巧（skill）代表能否進行改變，缺一不可。研討會是最佳方式，協助主管們挖掘出自己需要改變，或缺乏的能力。之後，改善他們執行轉型計劃的意願與技巧，並塑造主管成為轉型計劃的核心人員。
同時，可以利用「即時輔導」（real-time
coaching）的方式，讓顧問或內部團隊感受到實際的銷售運作情形，來達到進行轉型規劃或執行的目的。根據麥肯錫經驗，安排主管模擬輔導員工情況，並提供有建設性的回饋，讓主管加以改善，有助於主管實際執行輔導工作。
三、持續的支持與輔導帶來持續的改善
經過「體現到改變的需求」與「學習新的方法」後，最重要的是要讓新的行為能長久地維持，因此，除了利用一套完整的工具外，可透過精簡的績效衡量標準，來激勵主管的行為改變。
至於簡化績效管理的部分，可以運用「計分卡」來衡量轉型活動的達成情況以及實際的績效成果。
一旦企業推動轉型計劃，轉型活動和績效成果需同時被衡量，如果只評估績效成果，例如賬戶數目或客戶滿意度，主管將無法得知何種轉型活動導致該成果，也無法瞭解轉型活動的有效性。
本文節錄自台大商學研究所與麥肯錫公司合作的「卓越化全球管理」講座內容。
