香港經濟日報 (Hong
Kong Economic Times)
作者：賀睦廷
(Martin Hirt)、歐高敦
(Gordon Orr)
2006年10月31日
隨著跨國企業不斷湧入中國市場，中國的企業也紛紛向海外發展：他們通過收購國外公司或與國外公司結盟，以獲取原材料、技術和知名品牌的使用權，以及涉足能夠助其實現增長目標的新市場。
雖然有些人對於中國企業能否成功進軍西方國家市場尚存疑慮，但中國企業的確具備一些優勢–例如享有中國國有銀行提供的低廉資金。而且如果中國企業能夠將被收購公司的製造業務移至中國大陸，通常會比對手更有條件大幅降低成本。
然而在擁有上述種種優勢的同時，亦需要面對諸多棘手的挑戰。如何將困境中的企業扭虧為盈，這對於擁有一流併購手段、並且深入瞭解當地市場的收購老手來說，也是一個艱巨的任務。而上述兩項正是中國企業所缺乏的。在我們與資深的中國企業界領導人交流的過程中，他們提到了上述各種挑戰。但他們最看重的問題往往是：如何整合收購目標公司的管理層，收窄收購對象與中國總部之間在地域和文化上的差距。熟練地掌握整合進程是成功收購的先決條件，因為大多數收購交易的價值都源於將中國的低成本優勢與西方公司的品牌、技術和其他資產之間的結合。
我們的經驗表明，有幾個階段對於中國企業成功進行併購是必要的。由於存在這幾個階段，迫使收購方在交易完成之前很早就開始作充分的準備，並且在交易完成後，充分利用被收購公司的雇員期望改變的這個有利時機，迅速而堅決地實施預定計畫。聯想在收購IBM的PC業務之前大概一年就開始進行系統規劃。但也有一些中國企業在沒有對交易後的工作進行全面準備的情況下倉促進行了收購。
保留被收購公司的整個管理層往往傳達了「一切照舊，不會有重大變化」的強烈訊息。在很多情況下，解決辦法可以是從外面引入具有經驗的本土管理人員，甚至任命新的CEO。
收窄中國公司和海外公司的差距至為重要，但不經過努力是無法實現的。因此必須要鼓勵發展雙方的交流和聯繫。一個很見效的方法是派遣“聯繫者”：即經驗豐富、語言能力優秀的中國管理人員。可以讓他們加入海外公司，協助與總部溝通。
有時，管理層的任務在中國總部與海外公司的實際業務之間是分散的，這樣一來，幾乎是註定失敗的。答案是，可以讓一個管理者採用端到端的責任制，在中國或海外以直接負責的方式擔任新產品開發和銷售等事務。管理風格和行為方式上的文化差異也許永遠都無法完全克服，但必須要積極融合(並充分利用)雙方的技能。
最後，像利用高質量的同聲傳譯服務這樣的事情看似瑣細，實則不然。目前，中方領導的執行助理通常在開會時擔當翻譯的角色。這種交替翻譯往往使與會者在討論中脫節。而專業的同聲傳譯(通過耳機無線傳播)的效果則更為優勝。
中國企業的領袖已經在建立全球業務這條漫長而艱難的道路上起步，而很多時面對比預期更多的挑戰。他們必須從早期的失誤中吸取教訓，並不斷建立管理和運營技能，這樣才能在國際市場上保持成功。
賀睦廷(Martin
Hirt)是麥肯錫臺北分公司董事，
歐高敦(Gordon
Orr)是麥肯錫上海分公司資深董事。
