作者：黃偉權 (Jeffrey Wong )
商業周刊(Business Weekly )第 1070 期
2008
年5 月26日
上一次專欄我們透過「成長或退場」的概念，強調企業持續成長的必要性。然而，企業成長的關鍵是什麼？企業應該採取什麼樣的成長策略呢？首先，企業必須了解
什麼是精微化視野
（granular
view）。所謂精微化視野，是指當企業在擬定成長策略時，除了能看到宏觀的整體產業市場趨勢外，也必須能深入了解分析次產業、次客戶群到微型市場
（micro-markets）
的機會點。企業應該在這個基礎上擬定「精微化成長」（granularity of
growth
）的策略。
企業成長三引擎：業務組合動能、購併、市占率
當企業充分理解這樣的概念後，接下來就是要啟動以下三種成長引擎。第一種引擎是「業務組合動能」 （portfolio
momentum）
，指的是企業如何透過精微化視野選擇最適當的產品、客戶群、市場等組合來達到最佳的成長動能。第二個引擎是購併，第三則是提升市場占有 率
（market share gain ）。
一般人可能會認為提升市占率是創造成長最重要的引擎。然而根據麥肯錫的研究，事實不盡然如此。麥肯錫以這三個成長引擎為指標，針對四百一十六家企業，分析
其自一九九六年至二○○六年間的經營績效，發現業務組合動能和購併決策對企業成長的貢獻度遠比市占率提升來得更為重要。業務組合動能驅動企業成長的效益占
總比重四六％，購併占三三％，而市占率的提升僅為二一％；前兩大引擎帶動企業成長的貢獻總和，幾乎是提升市占率的四倍。
以前一次專欄中提到的「成長巨人型」（growth
giant）企業為分析對象，這樣的現象更為明顯。在同一期間，成長巨人型公司的複合年成長率（CAGR ）為一六．八％，其中一○％來自業務組合動能，五％來自購併，提升市占率僅貢獻一．八％。
這項研究凸顯了精微化成長的關鍵：在對的時間點找到對的利基點切入，比在緩慢成長的產品、客戶或地理市場區塊提升競爭力來得更為重要。
業務組合動能：找到新的成長契機
要能配置出優越的業務組合動能，企業需要有比對手更深刻的精微化視野，才足以辨別並切入最佳利基點。更進一步說明，業務組合動能是一具提供洞悉力的引擎，
能夠協助企業找到對的時間點進入新的產品、客戶或是地理市場區塊，同時也能讓企業知道應該何時退出面臨衰退的市場區塊。這往往需要數年的試驗與學習。以美
國的信用卡公司為例，他們每年都會規畫固定比率的預算來尋找、測試別人看不到的新市場，常常需要四到五年的時間才能真正建立新的利基市場。這樣做雖然很辛
苦，但是它能讓企業洞悉競爭者看不到的成長利基。
在許多國家，信用卡市場快速發展，之後競爭加劇，最終面臨消費金融危機。但值得注意的是，在危機中，總會有幾家金融機構不僅得以全身而退，還繼續在別人衰
退時保持成長動能。這是因為他們能從被別的競爭者認定為高風險而放棄的客群中，深入分析，找出新的成長機會，強化業務組合動能。這樣的例子證明不論是成長
中、飽和甚至是身處危機的市場，只要具備精微化視野，都能找到成長的契機。
另一個成長引擎是購併。近五到十年蓬勃發展的私募基金 （private equity）
，占二○○七年全球購併中的三○％，可說是購併的最佳實踐者。私募基金抱持看長不看短的經營心態，為了在預定時間內達到成長目標，甚至可以
忍受短期損失。我們建議可以研究私募基金公司如何透過購併，強化長期業務組合動能，並從中學習。而最後一個成長引擎——市占率，這已是台灣企業所熟悉的成長方式，在此不再贅言。
麥肯錫的研究也發現，要能達到還不錯的成長，三具引擎中至少要有一具引擎必須有明顯突出的表現；如果要達到優越的成長，至少要有兩具引擎有明顯優於市場的
表現。如果三具引擎都表現平平，並無法為企業帶來具體成長效益。而如果其中一具引擎的表現低於水準，也有可能拖累其他兩具引擎。
相較歐美大型企業，台灣產業整體在創造業務組合動能的能力薄弱。此一現象的原因是台灣企業長久以來重銷售、製造，卻輕市場分析的經營思維，而分析正是精微
化成長的關鍵能力。台灣企業要能邁向下一個階段的成長，勢必要培養足夠的分析人才，並提升他們在企業決策過程中所扮演的角色。
購併：在好時點處分業務也很關鍵
台灣企業在購併引擎的馬力也不足，對購併的認知與能力仍停留在入門階段。或許是緣於恐懼心態或失敗經驗，導致許多企業裹足不前，無法善用購併加速成長。要
強化這一具成長引擎，台灣企業一定要培養夠強的購併團隊，不斷的積極尋找購併標的。另外，台灣企業有個明顯的盲點，在看購併時，只看到「買」的層面，卻鮮
少注意「賣」也是購併策略成功的關鍵，普遍對於賣掉既有業務有抗拒心態，無法在對的時機點把該處分的業務處分掉，也阻礙成長。我們如果仔細分析私募基金及
大型企業集團購併成功的原因，就會發現在對的時間點處分該處分的業務也是購併引擎推動成長的關鍵因素。
總結，台灣企業慣於透過強力銷售及高效率營運搶攻市占率做為成長的動能。但如果要延續成長力道，以晉升為國際級企業，就必須學習建構另外兩具成長引擎。
＊黃偉權
•麥肯錫公司董事暨台北分公司總經理
•麥肯錫公司亞洲地區企業財務諮詢業務共同領導人
•麥肯錫公司大中華區金融機構諮詢業務共同領導人
