商業周刊(Business Weekly)第 1076 期
作者：鄭柏琦 (Peggy Cheng)
2008年7月7日
近幾年來台灣企業亟思全球化，並企圖透過強化創新或建立品牌等策略，移往價值鏈的上游。這一點固然值得嘉許，但目前麥肯錫所看到的現況是，許多企業的組織
架構中，擁有許多工作認真、執行力很強的經理人才
（manager）
，然而在各個層級中，足以帶領企業成功轉型或突破現狀的領導人才 （leader ）
卻遠遠不足。
關鍵迷思：經理人、領導人分不清
其中最大的關鍵在於，在觀念上，台灣企業不太能區分經理人才與領導人才的差異；同時未意識到，在組織不同的層級，都需要充足的領導人才推動企業成長，而不能只靠少數高階主管領導。
「領導人才」與「經理人才」的差別何在？「經理人才」的特質有三：他有能力帶領一群部屬將日常工作逐一完成；他在工作的執行上非常確實精準，但不會有出人
意表的表現；他的思維及視野僅限於，在他負責的業務範圍內持續強化工作成效。而「領導人才」的特質也有三：他比經理人才來得有創造力；他會質疑現況、主動
思考並追求突破，不受限於既有框架；他會從公司角度思考，如何創造股東最佳利益價值，不受限於自己主管的業務範疇。
定義出領導人才後，下一個問題是，每個組織需要多少領導人才才夠？麥肯錫綜觀國際企業後得到結論：在一家企業裡，各層級領導人才總數量，應占全體員工數的
三％到五％。比較台灣與國際領先企業，以員工數達一萬名的企業規模為例，在台灣企業中一般頂多有十到二十位的領導人，但在國際級機構裡，卻會廣納三百至五
百名的領導人。
以奇異（GE）為例，前執行長傑克‧威爾許 （Jack
Welch）很大的一部分工作重心放在培訓公司內部排名前五百的經理人，並經常約談這些經理人，每人每次一至兩小時、每年一到兩次，以確保公司隨時都有足夠的領導人才。從談話中威爾許得以深入瞭解這些經理人的工作近況、職涯發展等，以此為依據，他慢慢將這些中堅份子培養成足以帶領公司尋求突破的領導者，現任執行長傑夫．伊梅爾特
（Jeffrey
R.
Immelt） 就是透過此脫穎而出。
惡性循環：領導人兼數職，阻礙精進
反觀台灣，許多企業主會在高階領導會議中宣示許多新年度業務目標，通常都是些極具挑戰及高難度的任務。不過當這些企業主請與會者根據每項任務內容，分別寫下他們心目中理想的領導者時，答案多半大同小異，通常就是檯面上看得到的幾個人選。
這樣的結果往往造成企業內少數領導人必須身兼數職，同時帶領不同的計畫。這些擔負過多責任的領導人，除了致力完成任務目標外，已無餘裕追求精進，更遑論培育未來領導人才。
長期來看，這是一種惡性循環，往往造成企業喊了幾年追求全球化或是往價值鏈上游移動等崇高目標，進展有限。
這並非意味台灣企業沒有能力思考創新策略或發展願景，而是缺乏足以帶領團隊落實計畫的領導人才。尤其在此資訊洪流發達的時代，企業儘管搶先擬定完善發展計畫，若推舉不出有力的領導人，仍可能會在競爭對手追趕下喪失先機。
解決之道：分長中短三階段培養人才
釐清癥結後，麥肯錫建議台灣企業界從長程、中程、短程三個面向思考解決之道。以三到五年的長程目標而言，企業應尋找清楚定位，再依企業長程目標擬定培養領
導人才策略與方向。若企業決定走向國際化，就要從培育國際人才做起，但不必然以外語能力為首選，反而應側重培訓熟悉公司業務與方向，或是位階不高但有意願
與能力挑戰開發海外市場的幹部。三、五年的密集訓練後，這些人才所具備的能力便足以擔起重責大任。
以一到兩年的中程目標而言，企業可以從「以位找人」做起；亦即在規畫新職的內容與性質之際，便有系統的在內部尋找有潛力的人選。在此麥肯錫提出四個觀察領
導人才的指標：一、領導自我
（lead
self）
，即有自覺力、嫻熟技能，且善於計畫的能力；二、領導他人（lead
others）
，即指導、啟發並漸次開發其他同仁潛能，以臻於完美的能力；三、領導績效 （lead
context） ，即在強敵環伺下仍有帶動業務成長的能力；四、領導變革 （lead
change） ，即能統合所有關係人、引領組織突破現狀，且勇於挑戰既有框架與思考的能力。
一般而言，台灣企業內的領導人才，在領導他人與領導變革的能力較薄弱，主要是企業文化傾向於命令與服從使然，也因此導致領導人才在處理不確定事件時缺乏決斷力。
以短期目標而言，企業主可從調整人力配置入手，以各職位所需的人才特質挑選適任的同仁。不過，這方面台灣企業有一種迷思，當有職缺時，會以同仁在目前職位
上的績效做為調動的考量，卻往往忽略同仁的個人潛能是否適合該項職缺。這部分可從人資配置與關鍵績效指標（key performance index,
KPI）改善。
總結，在面對全球化競爭的態勢下，擁有足夠的領導人才，將會是成敗關鍵，也是台灣企業當下最重要的課題之一。
*鄭柏琦
•麥肯錫副董事暨大中華區企業組織諮詢業務負責人之一
