商業周刊 (Business Weekly)第1084期
作者: 鄭柏琦 (Peggy Cheng)
2008 年9 月30日

隨著經濟活動跨區域整合日益密切，越來越多台灣企業亟思跨出島國，邁向全球經營的規模，但是以往組織能力僅限處理當地業務，一旦做成決定，將觸角伸向 歐、美各國，甚至僅是香港、中國大陸，最先面臨的關鍵問題往往是人才不足的窘境。這一問題可以從兩個層次觀察，其一是高階管理主管本身是否具備管理國際化人才的能力與條件；其二是這些企業通常是海外市場新進入者，如何在當地聘雇優秀人才。

麥肯錫建議，企業主可以從四個方向剖析人才管理議題，分別是：管理階層全球化管理能力是否完備，若有不足處，則進一步思考該從外聘或內舉方式補強；是否必 須因應新競爭者身分，改變在當地招募人才方式；原組織所具備培育與發展人才的架構，是否必須視新市場形態進行調整；最後，整體人力資源管理系統，是否也有 必要規畫出全球一體適用的標準化模式。管理階層國際化經驗足夠嗎？

針對上述四大思考方向，麥肯錫在此逐一列舉可行方案。首先，麥肯錫認為，外籍高階管理主管駕馭全球化人才的能力較優越，是企業界常見的迷思，因為國籍不是 重點，具備管理全球性企業的經驗才是關鍵能力。舉例而言，新加坡的華僑銀行 （Overseas-Chinese Banking Corporation Limited，簡稱OCBC） ，是當地 最具規模的三大銀行之一。當年這家銀行決定邁向全球化後，便從重量級的半導體業者飛利浦 （Royal Philips Electronics ）延攬數名高階管理人才。儘管兩者產業差異極大，但OCBC更側重的能力卻是跨地區管理人才的豐富經驗。

例如全球晶圓代工龍頭台積電，高階經營團隊清一色是台灣臉孔，但是每一位高階管理人的背後卻都可見深厚的國際歷練。其次，以台灣而言，多數企業僅止於中、小型規模，或是由家族成員經營，現有的管理團隊則以創業元老居多。麥肯錫建議有心邁向全球化的企業主，甚至是由官股掌控的國營企業經營團隊，都應改變經營心態與思維，引進相關專業人才。舉例而言， 新加坡的星展銀行（Development Bank of Singapore，簡稱DBS）就是官股銀行，高層決定提升銀行績效表現，跨出彈丸之地，跟上全球化，因此在一九九八年首創先例，禮聘原摩根大通 （JP Morgan） 的管理總監（Managing Director）歐德斯 （John Olds） 擔任執行長。放在當年那個時空背景看這件事，官股銀行雇用外籍執行長，這是很重大的突破。自此而後，DBS在亞洲廣拓據點，現已是東南亞最大的銀行；而且每一任執行長都必須具備國際金融產業背景，如現任執行長施瑞德（Richard D. Stanley） 便曾擔任花旗集團 （Citigroup） 中國區執行長。是否因應當地調整人才徵選模式？以新加入者身分與在地業者競爭，常受限毫無知名度，難以徵聘優秀人才。對此，麥肯錫建議，重金投資人才是必要手段。根據麥肯錫的調查，新手企業通常必須比在地業者溢付二○％到五○％的價錢，才 能覓得良才。此外，企業主也須及早規畫外籍專業主管的職業生涯，減緩「文化」的負面衝擊，如所謂的天花板效應，以有助於吸引更多優秀的專業人才投效。

組織架構往多國發展後，舊有的人才徵選方式勢將進行調整，例如，設計全球化所 需的國際人才管理能力評估，納入面試徵才的項目。麥肯錫從個案研究中發現，這種適應多元文化的能力攸關往後發展潛力，因此建議企業主選才時不因循舊規，應將眼光放遠，從潛能發展程度著手。原組織內的人才培訓是否接軌國際？

接班人才培育一直是組織優先項目之一。麥肯錫調查產業發現，台灣企業有兩項制度尚待改進：第一是鮮見企業主投資完善的全球輪調制度，但這是規畫全球化進程 的關鍵步驟，人才與知識才得以藉此接軌並進行溝通。麥肯錫提醒企業主，員工對輪調制度最大的疑慮是輪調屆滿後，回任原職的機會渺茫，以及企業主提供外派員 工的福利，未能惠及員工的家人。事實上，儘管照顧外派員工家人所費不多，對員工卻是莫大的肯定與鼓勵。

此外，企業主善用國際知名商學院的資源，培育全球化管理團隊的領導能力，已經 是業界大勢所趨。現今常見的做法是，安排內部資深主管赴美國哈佛大學商學院受課，但是麥肯錫卻在業界看到更積極的做法。南韓電子大廠LG與美國 Thunderbird及歐洲INSEAD商學院長期合作，專為公司內部資深經營主管量身打造一套「全球管理計畫」 （Global Management Program） ，培養出更多具有全球化視野的專業人才。重點人才考核模式有無全球一致？

最後，麥肯錫建議業主可以將思考的重點轉向，針對經營管理層級的主管，制定業績管理系統的標準化考核評估辦法，這其中包括時隔多久檢視一次業績、項目為何、標準何在、激勵誘因又為何等原則。在此麥肯錫必須說明，企業不見得必須創 造一致的管理模式或文化，但是對重點培養人才或績效的考核標準卻必須全球一致。以麥肯錫為例，在全球分支機構裡，所有人才的考核項目，從時間、內容到級數，皆無二樣。這也就說明了一點，唯有公平一致的評量標準，方能有效管理業績與人才，也才能充分凝聚人才的向心力。

鄭柏琦
•麥肯錫副董事暨大中華區企業組織諮詢業務負責人之一