很多跨国公司十年前建立的系统和流程现在甚至已经变成了公司绩效的绊脚石。这是因为中国的很多商业规则发生了变化，很多从前的运营设想都过时了。好的战略仍然很重要，但是在一个竞争白热化、国际化的市场中，企业出色地执行优秀战略的能力——跨越各个功能和核心流程的执行能力——则是获得并保持领先地位的关键。

在中国，成功的条件一直在不断变化。很多跨国企业正在将它们在中国的业务扩展到更小的城市和乡镇，正在建立服务于快速成长的中国中产阶层客户群和中小规模企业的市场地位。在此过程中，由于它们要努力理解和满足这类市场中的客户需求，它们常常要承受更高的销售、市场和分销费用，并要应对新的组织结构方面的挑战。此外，它们还要面对来自地区性和全国性的中国本土竞争对手的激烈竞争，这些本土企业通常更了解当地客户，具有在地方市场建立起来的长期业务关系，并在那些消费能力比大城市低得多的地区进行残酷的价格竞争。

更糟糕的是，一时“完美”的财务数据可能会遮盖运作绩效方面的不足。例如，由于中国的制造业人力成本只是跨国企业在欧洲和美国的人力成本的1/5，因此，虽然很多跨国公司在中国的运作效率低于在海外的水平，但它们在中国仍然可以获得更高的利润。麦肯锡对30家跨国企业在中国拥有的工厂进行的一项调查发现，那里的浪费现象使利润减少了20%到40%。与此类似，虽然几家跨国零售商在中国采购货物比在其他地方采购节省了20%的成本，我们对它们采购的货物进行研究后仍发现，如果它们能像在更成熟的市场中那样严格地管理采购流程，它们本可以实现更大的成本节约——通常可在现在实现的成本节约水平上再翻一番。

“足够好”的执行水平已失灵

在中国的企业管理者们并非不努力。在制造工厂中浪费现象流行，部分原因是有些跨国企业通过合资或收购方式承袭了以前遗留下来的流程、员工观念和制造方法。混乱无序的竞争和业务环境、变化不定的法规和火爆的人才市场更增加了改进业务运作的难度。生产工厂里的浪费、低效率的分销网络、缺乏严格管理的采购流程以及毫无新意的市场研究都很难改变，因此，只要盈利良好且业务在不断增长，管理者们就会关注增长而非改进运营。然而，随着在中国的业务扩展和竞争加剧，“足够好”的执行水平已不再“足够”。如丹佛斯(Danfoss)、通用电气(GE)、肯德基(KFC)、强生(Johnson & Johnson)和诺基亚(Nokia)等企业的情况表明，执行力在中国极具价值。他们采用不同的方法，大力强调高绩效标准和严格的运营规则，从而在中国一些中小的城市正在击败本土和全球的竞争对手。从本质上说，这些高绩效企业采用了在世界其他地方运营的最佳实践，并使其适用于中国的现实。

无论是在中国，还是在世界上任何其他地方，要实现世界级卓越执行，前提条件都是要清楚了解应当用什么样的产品组合来提高销售额和利润。对现今中国大多数行业内的企业而言，制胜的产品组合都在迅速变化。CEO们需要考虑的一些方案包括：

• 在竞争加剧、价格压力和营销成本上升的情况下，继续在其地位稳固的富裕市场中提高现有全球产品的销售额。
• 将现有品牌的销售范围扩大到目前竞争激烈的十几个一二线城市之外，以覆盖三四线城市中日益增多的富裕客户，并认识到分销、营销和销售成本将会上涨，而且将面临一批新的本土竞争对手。
• 开发现有产品的变型，添加某些本地化的功能，以较低价位销往中国数百个较小的城市及农村地区，甚至是一二线城市中注重节约的客户，并认识到即便在其地位稳固的市场中，分销渠道及营销和沟通渠道也会有所变化。
• 在中国开发出全新产品，向现有客户群和新涌现的客户群进行销售，并像丹佛斯那样认识到，在中国进行企业收购正迅速成为实现这一目标的潜在途径。

何杰明是麦肯锡北京分公司资深董事，华强森是麦肯锡上海分公司资深董事。