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A evolução das tecnologias sociais

Por Martin Harrysson, Detlef Schoder, e Asin Tavakoli

Empresas líderes passaram por 3 fases distintas de uso organizacional. O que aprender com elas?

Desde o início da era da tecnologia social, os executivos reconheceram o potencial dos blogs, wikis e redes sociais para fortalecer as linhas de comunicação e colaboração da empresa e para estimular o compartilhamento de conhecimento. Muitos líderes entenderam isso ao explorar a criatividade e as capacidades dos stakeholders internos e externos, ao impulsionar a eficácia organizacional e possivelmente ao aprimorar o direcionamento estratégico. Mas eles também identificaram que disseminar o uso dessas novas tecnologias em toda a empresa demanda tempo para superar a resistência cultural e para absorver os aprendizados resultantes de sucessos e falhas iniciais. Na verdade, as tecnologias sociais criam novas percepções, buscando ampliar os horizontes organizacionais e introduzir mentalidades mais colaborativas.

A extensa pesquisa da McKinsey sobre o uso de tecnologias sociais pelas empresas fornece uma vantagem única ao analisar a natureza e o ritmo desta evolução. Pesquisas com mais de 2.700 executivos globais ao longo dos últimos 10 anos comprovaram a disseminação da tecnologia entre as organizações e os padrões para adotá-la.1

Nossa avaliação sobre os dados da pesquisa de 2005 a 2015 sugere três fases de uso distintas e progressivamente mais sofisticadas. Empresas da nossa amostra começaram com aplicativos de tentativa e erro – por exemplo, usando plataformas sociais, tais como YouTube, para expandir seu mix de marketing a fim de atrair consumidores mais jovens. Depois elas decidiram mudar de foco para estimular a colaboração. Mais recentemente, algumas empresas usaram tecnologias sociais para catalisar a cocriação das estratégias. Neste espectro, também identificamos que as empresas mudaram o mix de tecnologias e expandiram o campo de aplicação.

Evolução da curva de aprendizado

O Quadro 1 mostra como a escolha das empresas em termos de ferramentas sociais e limites e benefícios de uso evoluiu ao longo do período. Identificamos que a adoção generalizada está se estabilizando. (Jacques Bughin da McKinsey, usando deus dados longitudinais, descreveu um padrão similar para as ferramentas “Enterprise 2.0” em um artigo do McKinsey Quarterly em 2015).2

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Sites de redes sociais (tais como Facebook e LinkedIn) e plataformas de microblogs (tais como Twitter e Yammer) continuam sendo as ferramentas preferidas para se ter uma comunicação e colaboração amplas. Após um grande entusiasmo inicial, a adoção de blogs como ferramenta de troca de mensagens da liderança diminuiu. Os wikis tiveram menos impacto historicamente, e seu uso se estagnou. Também identificamos uma evidência clara de que as redes sociais se expandiram e se tornaram mais bem integradas, e as empresas começaram a dar os primeiros passos em direção à interação com os clientes, passando a criar redes que uniam funcionários e stakeholders externos.

Finalmente, observamos os benefícios da adoção. O maior deles foi o acesso mais generalizado ao conhecimento e aos especialistas de dentro e fora da empresa. Mais recentemente, as empresas alcançaram reduções de custos – por exemplo, por meio de uma comunicação interna mais eficiente e do uso de vídeo e plataformas de compartilhamento de conhecimento para comunicar-se com os clientes remotamente em vez de viajar para encontrá-los. A multiplicação dos canais de conhecimento impulsionou melhorias no processo, tais como time to market mais rápido e produtos e serviços de melhor qualidade.

Os três estágios do uso empresarial

À medida que essas escolhas e capacidades tecnológicas evoluíram, identificamos três períodos de uso. Esta evolução é dinâmica: enquanto algumas empresas estão na vanguarda, outras estão tentando acompanhá-las (Quadro 2).

The evolution of organizational approaches to social technologies moves through three periods of usage.

Testes

Em meados da década de 2000, as empresas começaram a testar as tecnologias sociais nas unidades de negócio e em funções como marketing para aprimorar tarefas funcionais críticas. Profissionais de marketing usaram o Facebook ou YouTube para conquistar novos clientes ou para interagir com os clientes atuais, por exemplo, a fim de desenvolver relacionamentos com os influenciadores sociais.

Colaboração e conhecimento Nossos dados mostram que no início de 2010 uma abordagem mais colaborativa surgiu, e empresas mais avançadas adotaram plataformas internas, tais como Chatter, Connections e Yammer, para conectar os funcionários. De 2/3 a 3/4 dos entrevistados durante este estágio intermediário disseram que estavam usando tecnologias sociais para incentivar uma maior colaboração, coletar insights ou gerenciar conhecimento de forma sistemática. Por exemplo, as empresas buscavam grupos de conhecimento e talentos nas organizações para estruturar equipes de projeto com expertise relevante.

Insights estratégicos

Na fase evolutiva mais recente, as tecnologias sociais têm apoiado e ajudado a definir a estratégia, se abrindo para uma participação e análise maiores em uma área que há muito tempo é considerada exclusividade de uma elite organizacional.3 O uso da tecnologia evoluiu em muitas empresas que criaram redes internas e externas, incentivando diversos stakeholders a participarem do desenvolvimento da estratégia.

Como parte desta ampla base de participação, as empresas estão estimulando o crowdsourcing empresarial – e buscando sistematicamente dentro e fora da organização novas ideias inovadoras para solucionar problemas e aumentar a oferta de produtos e serviços. A LEGO é um exemplo bem conhecido de uma empresa que incorporou o crowdsourcing em seus processos de inovação e está longe de ser uma exceção. Mais de metade das organizações pesquisadas veem uma separação cada vez menor entre funcionários, fornecedores e clientes à medida que as tecnologias sociais criam novos processos para organizar ideias. crowdsourcing

Ao mesmo tempo em que essa abertura ao crowdsourcing no nível operacional está se tornando mais comum, uma maior inclusão e transparência no nível estratégico surgiu apenas recentemente. Cerca de metade dos entrevistados em pesquisas recentes disseram que usavam tecnologias sociais para desenvolver inteligência competitiva, enquanto 25% disseram que as usavam para desenvolver estratégias ou planos de marketing; além disso, 37% disseram que usavam as tecnologias sociais para cocriar e compartilhar a missão e visão da organização de alguma maneira.

O Business Innovation Community (BIC) da Daimler, lançado em 2008, é um exemplo de uma iniciativa de estratégia aberta viabilizada por tecnologia social. Com o objetivo de desenvolver novos modelos de negócio de forma transparente e inclusiva, o BIC buscou identificar novas áreas de crescimento além da fabricação de automóveis. Cerca de 30.000 membros registrados contribuíram com 2.000 ideias no espaço digital do BIC. Após diversos projetos piloto e fusões bem-sucedidas, como por exemplo os novos conceitos de mobilidade impulsionados por aplicativos de celular (compartilhamento de veículos e gestão da jornada de ponta a ponta), a Daimler agora planeja acompanhar a iniciativa.

As empresas em nosso estudo que tentaram definir prioridades estratégicas de baixo para cima reportam uma diminuição das hierarquias de gestão e, em alguns casos, um maior envolvimento dos funcionários por meio da alocação de recursos usando mecanismos de voto social. 47% dos executivos disseram que essa democratização da estratégia se intensificaria nos próximos três a cinco anos.4

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Muitas empresas estão se desenvolvendo em termos do uso de tecnologias sociais. Ao continuar expandindo seu papel estratégico, surgirão novos caminhos, permitindo aos executivos aproveitar novas fontes de criatividade. Também será necessário um maior entendimento dos riscos e resultados inesperados, que são pertinentes a um ambiente de definição de estratégia mais intenso e inclusivo. Esperamos que esta perspectiva de 10 anos ofereça aos líderes que se sentem “atrás da curva” uma visão do que é possível esperar no futuro.

Sobre o(s) autor(es)

Martin Harrysson é sócio no escritório da McKinsey no Vale do Silício, Detlef Schoder é professor na Universidade de Colônia e Asin Tavakoli é consultor no escritório de Düsseldorf.

Os autores agradecem Michael Chui e Daniel Schlagwein por sua contribuição para este artigo.

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