La disponibilité des marchandises est l’un des principaux leviers d’amélioration de la satisfaction client et de l’accroissement des ventes. Mais est-il possible d’augmenter la disponibilité tout en diminuant les stocks et en réaffectant davantage de temps du personnel au contact client qu’à la gestion de l’approvisionnement ? C’est la question posée à McKinsey par une enseigne de distribution présente en Europe.
McKinsey a proposé de mettre en œuvre, dans quelques magasins d’abord, puis dans l’ensemble du réseau, une démarche originale d’amélioration des activités d’exploitation. L’idée : appliquer à ces grandes surfaces les méthodes de « lean manufacturing » qui, dans le monde industriel, font leurs preuves depuis 30 ans. Le principal général de cette méthode consiste à chasser le « Muda » —le gaspillage sous toutes ses formes—en sollicitant les opérateurs eux-mêmes pour identifier les améliorations possibles.
Le diagnostic initial a légitimé la pertinence de cette approche. Dans les magasins étudiés, le personnel consacrait plus de 60 % de son temps à mettre en rayon les produits ou à étiqueter, et 15 % seulement à s’occuper des clients. Les commandes de produits étaient planifiées en fonction des contraintes des fournisseurs, tandis que le fonctionnement de la chaîne d’approvisionnement provoquait retards et erreurs de livraison. Au final, de nombreux articles étaient absents des linéaires, bien que les magasins croulaient sous les surplus—le plus souvent entassés dans les allées ou les réserves surchargées où ils s’abîmaient.
Nos équipes se sont attelées à réduire les principales sources de « Muda » : erreurs d'appréciation des ventes, incertitudes liées au fonctionnement de la chaîne d’approvisionnement, inadaptations dans l’organisation du travail.
En instaurant des commandes en flux tirés et en revoyant les modalités de collaboration avec les fournisseurs, les niveaux de stocks et la fréquence des ruptures ont été réduits. Une planification plus souple et une simplification des tâches ont accru la disponibilité des vendeurs et diminué très sensiblement les temps d’attente aux caisses. Enfin, les mauvaises conditions d’entrepôt, les marchandises cassées ou périmées, les doubles contrôles, ou les efforts de manutention inutiles, ont été traqués afin de réduire autant que possible les activités opérationnelles ne créant pas de valeur ajoutée.
Menée dans l’esprit du « lean manufacturing », cette approche a permis d’impliquer tous les personnels dans la recherche des sources de progrès. En définitive, c’est tout l’état d’esprit des magasins qui s’est trouvé modifié dans le sens d’un meilleur service au client et d’une recherche constante de l’excellence opérationnelle.