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Como identificar o momento de mudar sua forma de liderança

É moda dizer que vivemos em tempos de mudanças rápidas. A liderança também deve mudar?

A essência da liderança é algo imutável, sendo que aprendemos igualmente com Alexandre O grande e o Bhagavad Gita e com Mary Barra da GM ou Tim Cook da Apple? Ou o papel do líder de negócios evolui refletindo as mudanças do tempo? Essa questão da atemporalidade foi o ponto de partida para uma ampla discussão em uma recente reunião de consultores para a Prática de Desenvolvimento de Liderança da McKinsey. Estavam presentes Helen Alexander, ex-CEO do The Economist Group; Robert Kegan, psicólogo que trabalha com desenvolvimento e autor com publicações da Universidade de Harvard; Nadir Mohamed, ex-CEO da Rogers Communications; e os sócios da McKinsey Claudio Feser, Mary Meaney e Tim Welsh. O editor-chefe do McKinsey Quarterly, Allen Webb, foi o moderador da discussão. Embora as respostas não tenham resultado em uma conclusão definitiva, a conversa gerou insights sobre uma série de aspectos-chave relacionados à liderança, incluindo o impacto do sucesso nos líderes, os benefícios da falha para o desenvolvimento da resiliência e o papel da maturidade e autoconhecimento.

The Quarterly: A liderança é atemporal? Essa é uma daquelas questões para as quais é fácil responder tanto “sim” quanto “não”, então Claudio e Tim vão dar o “pontapé inicial”, expondo posições antagônicas e extremas.

Claudio Feser: O argumento para a liderança ser algo atemporal, na minha opinião, baseia-se no fato de a habilidade de liderar estar fortemente ligada à personalidade e ao caráter. Diversos estudos sugerem que pessoas conscientes, que tenham a mente aberta e estejam emocionalmente preparadas para assumir o controle, tendem a ser melhores líderes do que aquelas que não apresentam essas características. E embora as habilidades de liderança possam ser aprendidas, a personalidade e o caráter já estão praticamente definidos no momento em que se inicia a vida profissional e não mudam muito com o tempo.1 Nesse sentido, é possível dizer que algumas pessoas estão mais predispostas a liderar do que outras, e que isso não mudou nos últimos 50, 100 ou 1.000 anos.

Dito isso, todos podemos liderar de forma mais bem-sucedida se desenvolvermos um melhor entendimento de nós mesmos, de forma a aproveitarmos ao máximo as qualidades que temos. Nossa pesquisa indica que líderes com alto grau de autoconhecimento – que conhecem bem a si mesmos ou, como dizemos, são “centrados” – são até quatro vezes mais eficazes ao gerenciar mudanças do que os demais.2

Tim Welsh: Acredito que o argumento para um modelo mais flexível de liderança se baseie no nosso entendimento dos elementos de liderança. Obviamente, é necessário ter uma noção de quem se é como pessoa – esse é um elemento imutável de liderança. Um segundo elemento é ter as habilidades necessárias para o trabalho a ser desempenhado. E um terceiro, é ter o conhecimento relevante para esse trabalho. Para considerar a liderança atemporal, teríamos que acreditar que esses três elementos são imutáveis.

Há um argumento sólido para justificar a atemporalidade do primeiro elemento: sempre foi necessário aos líderes que tivessem uma noção clara de que eram. Mas praticamente não há argumentos que justifiquem a imutabilidade dos dois outros elementos – na realidade, eu diria que é justamente o oposto. Sabemos que muitas profissões nem existiam 40 anos atrás, então muitas pessoas tiveram que aprender toda uma série de novas habilidades relacionadas àquela função. E sabemos também que, de uma perspectiva técnica, nunca houve uma quantidade tão grande de dados criados dentro do período de um ano. Por definição, uma pessoa está constantemente tendo que aprender novas coisas mesmo em se tratando de profissões mecânicas – e a liderança está longe de ser uma função mecânica!

Então, pode-se afirmar que, sim, um dos elementos de liderança é atemporal: o elemento “conhecer a si mesmo, liderar a si mesmo”. Mas os outros dois não podem ser atemporais, portanto a liderança essencialmente não pode ser atemporal, mas sim um conjunto contextual de atributos.

The Quarterly: Alguém gostaria de expor uma perspectiva intermediária?

Robert Kegan: Você pode pensar em liderança como algo relacionado à interseção de conhecimentos de negócios e de psicologia. Todos os líderes têm tanto uma agenda que eles controlam quanto uma agenda que os controla. A agenda sobre a qual você tem controle é a parte dos negócios. A agenda que tem controle sobre você é a parte da psicologia.

A agenda que você controla me parece altamente mutável pois depende de muitas coisas: o contexto da organização, os longos e memoráveis ciclos da vida e os ciclos menores de uma organização. Observamos que diferentes líderes são convocados em momentos diferentes, com diferentes tipos de agenda.

A conscientização sobre a agenda que está controlando o líder – isso, a meu ver, é uma dimensão mais atemporal. Pelo que se sabe, o autoconhecimento necessário atualmente já era necessário centenas de anos atrás e continuará a ser necessário daqui a centenas de anos. “Líder, conheça-te a ti mesmo”.

Mary Meaney: Concordo. Há uma parte essencial da liderança que é atemporal, enquanto outros aspectos evoluem, dependendo do contexto externo. Então, o foco em realização, resultados, inspiração e a definição de uma visão são atributos de liderança relativamente constantes. Enquanto agilidade, habilidade de mudar e tomada de decisões participativa são elementos particularmente importantes em certos contextos e menos importantes em outros.

Helen Alexander: Liderança tem a ver com aprendizagem. Está ligada a compreender os sinais – reconhecer e criar padrões – e eu não acho que esse tipo de coisa mude. O traço principal de liderança, na minha opinião, é estar “antenado”. Você tem que olhar para fora da organização, aprender o tempo todo, observar padrões e tentar trazê-los para dentro da organização. E isso me parece ser atemporal.

Há pessoas e organizações que não estão antenadas. Observemos, por exemplo, a indústria da mídia. Há inúmeras empresas que ainda enfrentam muita dificuldade para se tornarem digitais, e a tendência digital já começou há 15 anos.

Nadir Mohamed: Verdade. Na minha visão, um dos atributos mais importantes de um líder é entender quando um ciclo está prestes a se encerrar, de forma que possa aderir às mudanças necessárias. Isso é fundamental nos negócios. E esses ciclos, pelo que posso observar, estão ficando cada vez mais curtos. Então é um atributo importante da liderança ser capaz de reconhecer “OK, entendi. Está acontecendo uma mudança. Temos que adotar uma abordagem diferente perante a vida.”

The Quarterly: Então, se líderes diferentes são convocados em momentos diferentes, como Bob sugere, como saber qual tipo de líder é o mais adequado para cada circunstância?

Nadir Mohamed: Provavelmente todos concordamos que há diferentes estilos de liderança – não há apenas um estilo que por definição faz de alguém um bom líder e o estilo de liderança necessário pode mudar de acordo com as circunstâncias e o contexto. Um fundador e líder pode ser um visionário, um empreendedor clássico do estilo “dividir para reinar”, completamente envolvido com os detalhes. Não raramente as pessoas descrevem seus sucessores como indivíduos colaborativos, receptivos, com foco na equipe e assim por diante.

Ora, será coincidência – apenas acontecer de alguém com características diferentes estar naquela posição naquele momento? Ou isso reflete uma mudança da organização, de uma fase de desenvolvimento para outra em que é preciso ganhar dinheiro e se tornar uma instituição, deixar de ser avaliada como junk bond e alcançar um grau de investimento, o que exige um estilo de liderança diferente do estilo do fundador.

O que é mais interessante, na minha opinião, é refletir sobre a questão de um estilo específico ser melhor em um determinado contexto ou o mesmo estilo funcionar em diferentes contextos. Acho que as pessoas desejam e esperam coerência em suas características de liderança. Você não pode trabalhar de forma “sensata” em um dia e no outro se transformar em um idiota, certo? No entanto, o que eu tenho observado é que, muitas vezes, há pessoas que agem como idiotas e ainda assim são excelentes líderes e têm um ótimo desempenho. Podemos dizer para nós mesmos, “Meu Deus, não poderia nunca concordar com a visão de mundo dessa pessoa”, mas é inegável que algumas dessas pessoas criam grandes organizações. Isso sugere que uma parte fundamental da liderança é ser verdadeiramente você mesmo.

The Quarterly: “Acima de tudo: sê fiel a ti mesmo” – mesmo que “ti mesmo” seja um idiota?

Mary Meaney: Bem, não necessariamente. Quando penso nas organizações, líderes e CEOs com quem trabalhei, às vezes me pergunto em que situações vi as coisas darem errado de forma catastrófica. A maior parte das vezes a culpa pode ser atribuída à arrogância. Pessoas que pararam de ouvir e se fecharam – que não estavam antenadas, como a Helen mencionou. Quando penso nos maiores fracassos, muitos deles resultaram de falta de humildade, de abertura, de escuta e de disposição para se questionar. Muitos líderes caíram na armadilha de acreditar que eram invencíveis, invulneráveis e infalíveis.

Porém esses líderes não foram sempre arrogantes. Com o tempo, perderam algumas características que um dia tiveram. Perderam a abertura, a disposição para ouvir, para sondar, para escutar diferentes pontos de vista, para se desafiarem e se questionarem. Acho que é muito fácil perder a humildade quando uma pessoa se torna sênior e assume uma posição em que tem poder.

Robert Kegan: Temos uma tendência a pensar nessa questão em termos de indivíduos. Mas a própria organização é culpada do fato de permitirmos que as pessoas fiquem cada vez mais isoladas e sejam cada vez menos cobradas à medida que se tornam mais seniores. Então essa questão é também um desafio para a forma como estruturamos as organizações. Não basta tomar cuidado com as falhas individuais.

Nadir Mohamed: Alguns CEOs podem ser descritos como agressivos, absolutamente maníacos em relação ao foco. Muitas vezes essa é uma das principais razões para uma empresa ter o sucesso que tem. Mas esse foco também pode fazer com que uma empresa não enxergue as grandes transformações que estão prestes a acontecer. Então, se você assumir o desafio de aprender, como você vai ajudar esses CEOs poderosos, que são muitas vezes os fundadores—esses indivíduos focados e implacáveis, que não ouvem ninguém com relação a “por que pode ser que isso não funcione”—como você vai ajudá-los a não serem surpreendidos pelas disrupções que estão logo ali à espreita?

Helen Alexander: Acho que é importante falar sobre um limite de tempo. Talvez liderar um negócio não seja uma função que alguém possa ou deva fazer para sempre.

Claudio Feser: Parte do que é atemporal é a tendência a parar de ouvir porque você se prendeu a uma estratégia que é sua. É quase um problema inerente que, talvez, a imposição de um limite de tempo ou um limite de “mandatos” possa resolver.

Robert Kegan: Acho que todos temos histórias para contar sobre os motivos das pessoas pararem de ouvir. E suponho que pode haver uma probabilidade maior de isso acontecer depois que uma pessoa fica por muito tempo em uma função e começa a ficar arrogante, para usar as palavras da Mary. Mas também há histórias de pessoas que não caem nessa armadilha.3 Essa questão é bastante abordada pelas ideias de Carol Dweck sobre ter uma mentalidade rígida ou voltada ao crescimento. Vemos que é difícil crescer e mudar, mas é plenamente possível sob as circunstâncias e condições certas. As pessoas podem começar a enxergar, de forma mais aprofundada, si mesmas e o mundo.

The Quarterly: Os líderes que de fato crescem e se desenvolvem à medida que progridem em suas funções—o que caracteriza sua habilidade de fazer isso?

Claudio Feser: Se você visualizar a pessoa como um tipo de contêiner, são duas as oportunidades que se apresentam. Uma é colocar mais coisas boas no contêiner – aprendendo novas estratégias e habilidades, por exemplo – e a outra é mudar e expandir o próprio contêiner. Mas, claro, ampliar o contêiner é algo mais fácil para uns do que para outros. Isso tem a ver com o intelecto? Com a cultura? Com humildade ou educação? O que define essa capacidade?

Robert Kegan: Essa é a pergunta de 1 milhão de dólares. Muitas pessoas acreditam que a humildade é um elemento absolutamente imprescindível – a pessoa se sentir confortável com o fato de não ter tudo sob controle e não fingir que tem tudo sob controle, a pessoa estar aberta à possibilidade de estar errada.

Muito tempo é dedicado à analise o processo de aprendizagem e das organizações que têm sucesso na aprendizagem, mas não damos tanta atenção a todas as situações em que nos impedimos de aprender. Não apenas às maneiras que fazemos isso individualmente, mas também às formas como as organizações se estruturam para encobrir nossos pontos fracos e possibilitar que culpemos outros pelas nossas falhas. Todas essas atividades, que são formas de evitar desconforto e ansiedade e por aí adiante, promovem sistematicamente a ausência de aprendizagem. Assim como sabemos como promover a aprendizagem é preciso entender como sistematicamente boicotamos a aprendizagem, seja individualmente ou no nível de organização.

The Quarterly: Há mais alguma coisa a que devemos estar atentos?

Robert Kegan: Pode ser bastante arriscado contratar aqueles que só experimentaram o sucesso na vida. Eles não falharam e nunca tiveram que se reerguer. Então é importante perguntar qual é o histórico de erros cometidos por uma pessoa. Será que as pessoas não têm uma escassez de falhas no seu background?

Mary Meaney: Tivemos a chance de verificar isso no trabalho sobre mulheres e a liderança de mulheres, e é realmente impressionante observar que as mulheres que alcançaram os níveis hierárquicos mais elevados são muitas vezes as que desenvolveram resiliência a partir da cultura de aprender com os erros.

Claudio Feser: Errar é importante para a aprendizagem. Parece haver uma parte da liderança que é imutável – ter uma noção de quem você é e agir de forma autêntica, de acordo com a sua essência – e outra parte que é mais contextual, tal como habilidades e conhecimento. Entretanto, o que parece ser um aspecto comum a ambas as partes é o fato de serem desenvolvidas ao longo do tempo, por meio da prática. As pessoas desenvolvem essas dimensões aprendendo com os erros e acertos. Ter uma mentalidade de crescimento e aberta à aprendizagem é crucial. E não apenas no nível individual. Os líderes também são moldados em um contexto. Ao organizar as empresas e criar culturas corporativas que promovam o desafio e o debate, os líderes corporativos criam organizações capazes de aprender, que aceleram a velocidade com que eles e outros evoluem.

Sobre o(s) autor(es)

Esta mesa-redonda foi moderada por Allen Webb, editor-chefe do McKinsey Quarterly, que trabalha no escritório da McKinsey em Seattle.