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Os fundamentos econômicos da estratégia digital

Por Angus Dawson, Martin Hirt, e Jay Scanlan

Um guia da oferta e demanda da disrupção digital

Em julho de 2015, durante uma rodada do campeonato J-Bay Open da World Surf League na África do Sul, um grande tubarão branco atacou o astro do surfe australiano Mick Fanning. Fanning diria depois que, imediatamente antes do ataque, ele teve a estranha sensação de que “havia algo atrás de mim”.1 Ele então se virou e viu a barbatana.

A digital-strategy framework
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A digital-strategy framework
How to make sense of digital disruption.

Felizmente, Fanning saiu ileso. Mas o incidente reverberou pelo mundo do surfe, pois, os surfistas não só correm o risco de perder membros ou a vida para os tubarões – são quase metade de todas as vítimas de ataques de tubarão –, como também têm de enfrentar a sensação desagradável, ou mesmo aterrorizante, que nasce quando se está diante de perigos invisíveis.

Apenas dois anos antes, ao largo da costa de Nazaré, Portugal, o surfista brasileiro Carlos Burle surfou a onda que, ao menos extraoficialmente, é considerada a maior da história. Ele é membro de um pequeno grupo de pessoas que, acompanhadas por shapers de pranchas e outros profissionais de apoio, correm atrás das maiores, mais temíveis e mais impressionantes ondas do planeta. Trabalhando em pequenas equipes, sua dedicação a surfar essas ondas é total, testando os limites do desempenho humano em condições extremas. Em vez de ameaça de perigo, eles transformam o mar tempestuoso em uma oportunidade para a realização humana superlativa.

Hoje em dia, uma espécie de mescla de medo de tubarões com a empolgação de surfar ondas gigantes parece permear as diretorias que visitamos, especialmente quando a conversa se volta para as ameaças e oportunidades da digitalização. A digitalização de processos e interfaces é, em si, uma fonte de inquietação. Mas a sensação de não saber nem quando, nem de onde partirá um ataque letal aos negócios cria um nível completamente diferente de preocupação. O noticiário está cheio de atacantes digitais que hoje conseguem provocar a disrupção dos modelos de negócio existentes – frequentemente cruzando fronteiras nacionais:

  • O Simple (posteriormente adquirido pelo BBVA) enfrentou bancos altamente capitalizados sem abrir uma única agência.
  • ferramenta de investimento do tipo “faça-você-mesmo”, da Acorns, abalou o negócio de consultoria financeira.
  • O Snapchat deu um forte cutucão na mídia tradicional distribuindo conteúdo em uma infraestrutura de “plataforma como serviço”.
  • Os aplicativos de mapas via internet fixa ou móvel quebraram o domínio das empresas de GPS sobre o mercado de navegação pessoal.

Não chega a surpreender que muitos líderes empresariais vivam em um estado de alerta constante. Graças a infraestruturas terceirizadas na nuvem, a componentes tecnológicos fáceis de combinar e a um fluxo contínuo de capital de risco, tanto start-ups como os atacantes consolidados são capazes de morder antes que suas vítimas enxerguem a barbatana. Ao mesmo tempo, as oportunidades apresentadas pela disrupção digital também empolgam e seduzem. Empresas de vanguarda estão mergulhando a fundo no mundo dos atacantes, buscando se valer de novas tecnologias e repensando seus modelos de negócio – a fim de pegarem e surfarem sua própria onda disruptiva. Mas estão cada vez mais preocupadas com o fato de que não basta enfrentar o tubarão que conseguem ver – outros podem estar se escondendo logo abaixo da superfície.

Forças mais profundas

Vejamos o caso de uma seguradora em que a CEO e sua equipe se reuniram após viajarem ao Vale do Silício, aonde haviam ido para observar as forças que vinham reconfigurando – e, possivelmente, virando de pernas para o ar – os negócios da empresa. A equipe havia observado como as empresas de tecnologia estavam explorando dados, virtualizando a infraestrutura, repensando a experiência do cliente e aparentemente injetando componentes sociais em tudo. Com isso, adquiriu muitos novos insights e aprendeu a enxergar novas possibilidades e novas ameaças.

Os membros da equipe fizeram um balanço de tudo o que viram e determinaram quem poderia prejudicar seus negócios. Elaboraram uma lista que incluía não apenas muitas start-ups do ramo de seguros, mas também – sinistramente – gigantes da tecnologia como Google e Uber, empresas cujos carros autônomos, manejo de dados e reinvenção de alternativas de transporte tinham condições também de revolucionar os fundamentos do setor de seguros. A equipe logo determinou quem teria de ser monitorado, quais parcerias precisariam ser buscadas e quais iniciativas digitais deveriam ser lançadas.

Porém, assim que os membros da equipe começaram a se sentir satisfeitos com seus esforços, a CEO interrompeu o processo. “Esperem um pouco”, disse ela. “Temos certeza de que de fato entendemos a natureza da disrupção que estamos enfrentando? O que podemos dizer das próximas 50 start-ups que irão surgir? E da próxima onda de inovações? Como iremos monitorar tudo isso? Será que não precisamos focar mais a natureza das disrupções que ocorrerão em nossa área e menos as empresas disruptoras atuais? Tenho certeza de que nos próximos dez anos a maioria das empresas em nossa lista terá deixado de existir; no entanto, até lá, teremos sofrido o impacto brutal da sua disrupção. E o que podemos fazer para nos antecipar a essas tendências para que nós mesmos nos tornemos disruptores?”

Essa discussão lembra muito o que ouvimos de equipes de gestão preocupadas com a disrupção digital, que as está fazendo refletir sobre as forças mais profundas subjacentes a essa transformação. Entender essas forças, e analisá-las a fundo, pode ajudar a explicar não tanto quais empresas provocarão disrupções, mas por quê. Com isso, será possível entender melhor a natureza da transformação e da disrupção que enfrentam, e não apenas os protagonistas específicos que poderão iniciá-las.

Para ajudar os executivos a responder a essa pergunta (paradoxalmente, talvez, uma vez que o digital “torna tudo novo”), resgatamos os fundamentos da oferta, da demanda e da dinâmica dos mercados para esclarecer as fontes de disrupção digital e as condições em que ela ocorre. Investigamos a oferta e a demanda ao longo de um continuum: o quanto seus elementos constitutivos mudam. Esta abordagem ajudou a revelar as duas principais fontes de transformação e disrupção digital. A primeira, na qual a oferta e a demanda mudam menos, é a criação de novos mercados. A segunda, porém, a dinâmica das plataformas que hiperdimensionam os mercados, tem provocado mudanças muito mais profundas (veja quadro). É claro que essas oportunidades e ameaças não são mutuamente exclusivas: de uma forma ou de outra, novos entrantes, atacantes disruptivos e incumbentes agressivos exploram todas as mudanças digitais juntas.

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Temos trabalhado muito com executivos para entender a situação de suas empresas no espaço digital, separando realidades de modismos e identificando as ameaças, as oportunidades e as grandes prioridades digitais. (Para obter um guia rápido de como avaliar a situação da sua organização, consulte “How vulnerable are you to digital disruption?” [PDF, 57 KB].) Nossa abordagem constitui uma espécie de barômetro que mede antecipadamente o quanto uma empresa é suscetível a determinada ameaça ou janela de oportunidade – ou seja, é uma maneira de revelar os mecanismos de disrupção digital naquilo que ela tem de mais fundamental. Criamos nossa abordagem de modo a capacitar os líderes a estruturar e concentrar suas discussões, desmembrando efeitos complexos e difíceis de entender em uma série de fatores ou indicadores distintos, que podem então ser usados para monitorar e determinar o grau de urgência de cada oportunidade ou ameaça.

Escrevemos este artigo da perspectiva de grandes incumbentes preocupados com a possibilidade de serem atacados. Mas esses mesmos incumbentes podem usar o modelo para identificar oportunidades de provocarem disrupção nos concorrentes – ou em si mesmos. Na era digital, é verdade que a estratégia é muitas vezes assimétrica, mas não são apenas novas empresas que podem usar as regras do jogo em benefício próprio.

Realinhando mercados

Normalmente, começamos a discussão na parte superior do modelo. Na parte superior direita, a tecnologia digital torna acessíveis, ou “expõe”, fontes de suprimento que eram antes impossíveis (ou no mínimo não econômicas). Na parte superior esquerda, a digitalização elimina distorções na procura, proporcionando aos clientes informações mais completas e separando (ou, em alguns casos, reagrupando) aspectos de produtos e serviços que eram anteriormente combinados (ou mantidos separados) por necessidade, por conveniência ou para aumentar os lucros.

Assim exposta, a oferta, combinada com uma demanda sem distorções, dá aos novos produtores de mercados a oportunidade de conectar consumidores e clientes reduzindo o custo das transações e, ao mesmo tempo, reduzindo a assimetria de informações. O Airbnb não construiu um imóvel sequer; ele simplesmente trouxe quartos “ociosos” para o mercado. Nesse processo, descobriu que havia uma demanda do consumidor – que, como se constatou, sempre existira – por uma variedade maior de opções de acomodação, de preços e de duração da estadia. Do mesmo modo, o Uber nunca comprou um carro novo; o que fez foi levar para a rua (e readaptar) carros que eram subutilizados, tornando com isso mais fácil para todos andarem neles. Em ambos os casos, embora pouco houvesse mudado nas forças subjacentes de oferta e demanda, o valor de mercado das empresas mudou tremendamente: durante suas rodadas de financiamento em 2015, o Airbnb foi avaliado em US$ 25 bilhões e o Uber, em mais de US$ 60 bilhões.

Airbnb e Uber podem ser exemplos que fazem manchete, mas organizações já estabelecidas também estão destravando mercados ao reduzirem o custo das transações e harmonizarem oferta e demanda. A Major League Baseball [responsável pelos dois maiores campeonatos de beisebol dos Estados Unidos] implementou um sistema de preços dinâmicos para venda de ingressos que reflete (e conecta) melhor a oferta e a demanda no mercado primário de bilhetes para jogos. A StubHub e a SeatGeek fazem o mesmo no mercado secundário de entradas para jogos de beisebol e outros eventos.

Vejamos mais de perto como isso ocorre.

Demanda não atendida e expectativas crescentes

Hoje, todos comemoram o novo poder do consumidor. Tendo adotado a tecnologia e a conectividade, ele usa aplicativos e informações para encontrar exatamente o que quer, onde e quando quer – muitas vezes pelo menor preço disponível. Com isso, começa a satisfazer necessidades e desejos que tinha e que até então não eram atendidos. É provável que amantes da música sempre houvessem preferido adquirir faixas ou canções individuais, mas até a era digital eles eram obrigados a comprar álbuns inteiros porque essa era a forma mais valiosa e mais econômica para os fornecedores distribuírem música. Hoje, é claro, os ouvintes pagam ao Spotify uma taxa de assinatura única e podem ouvir as faixas que quiserem à vontade.

O mesmo aconteceu com fotografias e imagens, que os consumidores não precisam mais revelar e podem agora processar, imprimir e compartilhar instantaneamente. Também podem reservar passagens instantaneamente online, evitando os agentes de viagens. Ou assistir a todos os episódios de uma série na Netflix ou na Amazon, em vez de terem de esperar uma semana até a próxima exibição. Em categoria após categoria, os consumidores estão usando a tecnologia digital para impor sua vontade.

Em todos esses exemplos, a tecnologia digital modificou não apenas os produtos e serviços em si, mas também o modo como os clientes preferem usá-los. Uma “purificação” da demanda ocorre à medida que clientes vão satisfazendo suas necessidades e desejos anteriormente não atendidos. Por sua vez, as empresas vão descobrindo consumidores que eram subatendidos. Os clientes não precisam mais comprar uma coisa inteira para obter apenas o pedaço que desejam, nem subsidiar outros clientes que são menos rentáveis às empresas.

As expectativas sempre crescentes do cliente só amplificam esse efeito. Os consumidores aprenderam a esperar a melhor experiência de usuário possível em todas as suas interações online e via smartphone – e até em muitas de suas interações off-line. As experiências dos consumidores com qualquer produto ou serviço – em qualquer lugar – hoje definem a demanda no mundo digital. Os clientes já não comparam as ofertas de uma empresa apenas com as de suas rivais diretas; hoje, as experiências que têm com a Apple ou a Amazon ou a ESPN constituem o novo padrão para todas as suas experiências de consumo. Além disso, essas expectativas sempre crescentes, que transbordam de uma categoria de produto ou serviço para outras, configuram uma mentalidade, pois diante da abundância cada vez maior de ofertas gratuitas, os clientes estão cada vez menos dispostos a pagar, particularmente por ofertas que fazem uso intensivo da informação. (Uma dinâmica que, diga-se de passagem, é tão evidente nos mercados B2B como nos B2C). Em suma, as pessoas estão se acostumando a ter suas necessidades atendidas no lugar que elas próprias escolhem, no horário que elas próprias determinam e, muitas vezes, gratuitamente. A sua empresa não tem condições de oferecer-lhes isso? Pois é muito provável que logo outra descobrirá como oferecer.

Quais são, então, os indicadores de possível disrupção na parte superior esquerda do modelo, à medida que a demanda vai se tornando menos distorcida? O modelo de negócio de uma empresa pode ser vulnerável se qualquer uma dessas coisas for verdadeira:

  • O cliente tem de subsidiar de alguma maneira outros clientes.
  • O cliente tem de comprar uma coisa inteira para obter a parte que realmente quer.
  • O cliente não consegue o que quer onde e quando quer.
  • A experiência de usuário do cliente não corresponde às melhores práticas globais.

Se algum desses indicadores estiver presente, é sinal que há oportunidade de transformação e disrupção digital. Os fatores de ruptura incluem ferramentas aprimoradas de busca e filtragem, processos de pedidos simplificados e fáceis de usar, mecanismos de recomendação inteligentes, agregação personalizada de produtos, ofertas de produtos melhorados digitalmente e novos modelos de negócio que transferem valor econômico para o consumidor em troca de uma fatia maior da torta que restou. (Um exemplo disso é o TransferWise, um unicórnio [start-up avaliada em mais de US$ 1 bilhão] londrino que usa tecnologia peer-to-peer para cobrar taxas menores que as dos bancos para operações de câmbio).

Exposição de nova oferta

Do lado da oferta, a digitalização permite que novas fontes entrem nos mercados de produtos e mão de obra de maneiras que até então dificilmente seriam possíveis. À medida que “o software come o mundo” - mesmo em mercados industrializados – as empresas podem liberar oferta onde quer que existam ativos subutilizados. O Airbnb destravou a oferta de hospedagem. A P&G usa crowdsourcing para conectar-se a fontes anteriormente inatingíveis de inovação. A Amazon Web Services fornece infraestrutura ampliável on-the-fly que diminui a necessidade de recursos no pico da capacidade. O Number26, um banco digital, substitui mão de obra humana por processos digitais. Nesses e em outros exemplos semelhantes, uma nova oferta passa a ficar acessível e é utilizada perto da taxa máxima.

Quais são os indicadores de potencial ruptura nessa zona da parte superior à medida que as empresas revelam fontes de oferta até então inacessíveis? Você pode estar vulnerável se alguma das afirmações abaixo for verdadeira:

  • Os clientes usam o produto apenas parcialmente.
  • A produção é inelástica em relação ao preço.
  • A oferta é utilizada de maneira variável ou imprevisível.
  • Os custos fixos ou aqueles que não variam constantemente de acordo com o aumento do volume são altos.

Graças a esses indicadores, os atacantes conseguem provocar uma ruptura, já que conseguem reunir capacidade redundante virtualmente, digitalizar mão de obra ou recursos físicos, e tirar proveito da economia colaborativa.

A formação de um novo mercado

Sempre que oferta anteriormente não utilizada pode ser ligada a uma demanda latente, os formadores de mercado têm a oportunidade de entrar e reunir as duas pontas, reduzindo a participação de mercado dos incumbentes – ou eliminando-os totalmente da equação. Na verdade, sem os formadores de mercado, oferta não utilizada e demanda latente ficam fora do mercado. É famoso o caso da Wikipedia, que liberou uma oferta latente, voluntária e elástica, ainda que desorganizada, e seccionou o produto de tal forma que ninguém mais precisa comprar 24 volumes de uma enciclopédia quando a única coisa que despertava seu interesse era, vamos dizer, um verbete sobre poodles. O AdWords do Google baixou os custos de busca para pessoas físicas e jurídicas, proporcionando pesquisa gratuita para quem procura informações e utilização de palavras-chave para anunciantes pagantes. E o iFixit deu mais transparência aos custos dos provedores, mostrando teardowns de artigos eletrônicos amplamente consumidos.

Para avaliar a vulnerabilidade de um dado mercado a novos tipos de formadores de mercado, é preciso (entre outros aspectos) analisar o grau de dificuldade das transações para os clientes. Você pode estar vulnerável se qualquer um desses fatores estiver presente:

  • Grandes assimetrias de informação entre clientes e fornecedores.
  • Altos custos de busca.
  • Taxas e etapas provenientes de intermediários.
  • Longos lead times para concluir transações.

Os atacantes podem tratar desses indicadores por meio de troca de informações transparente e em tempo real, desintermediação e processamento automatizado de transações, bem como pela nova transparência proporcionada por ferramentas de busca e comparação, entre outras abordagens.

Mudanças extremas

A metade superior da nossa matriz retrata o realinhamento do mercado que ocorre quando esses novos “combinadores” reúnem nova oferta e nova demanda purificada. A metade inferior da matriz explica mudanças mais radicais – às vezes por meio de propostas de valor novas ou significativamente aprimoradas para os clientes, outras vezes por meio de sistemas de negócios repensados, e em outras ocasiões ainda por meio de plataformas em hiperescala no centro de cadeias de valor e ecossistemas inteiramente novos. Os ataques podem provir de mercados adjacentes ou de empresas com objetivos de negócio totalmente diferentes dos seus, transformando você em “dano colateral”. O resultado pode ser não apenas a destruição de consideráveis fontes de lucros, mas também o surgimento de novos pontos de controle de valor.

Empresas tradicionais que confiam nas barreiras à entrada existentes – como altos custos de infraestrutura física ou proteção regulatória – passarão a ser vulneráveis. A demanda dos usuários provocará uma mudança nos regulamentos, as empresas descobrirão usos colaborativos de infraestrutura de alto custo, ou outros mecanismos de ruptura entrarão em cena.

As empresas precisam entender uma série de mudanças radicais subjacentes às forças da oferta e demanda específicas a cada indústria ou ecossistema. O poder do branding, por exemplo, é gradativamente corroído pela validação social de novos atores do mercado ou pelo desprezo do consumidor por um incumbente. Os ativos físicos podem ser virtualizados, levando o custo marginal da produção para perto de zero. E as informações estão sendo incorporadas a produtos e serviços, podendo assim ser elas próprias redefinidas.

Tomadas em conjunto, essas forças embaçam as fronteiras e definições de indústrias e fazem de resultados mais extremados uma parte integrante do cálculo estratégico.

Propostas de valor novas e aprimoradas

Como vimos na primeira metade de nosso modelo, purificar a oferta e a demanda significa dar aos clientes o que eles sempre querem, mas de uma forma nova e mais eficiente. No entanto, não é aqui que termina a sequência disruptiva. Em primeiro lugar, com a evolução dos mercados, as expectativas dos clientes aumentam. Em segundo lugar, as empresas atendem as expectativas elevadas com novas propostas de valor que dão às pessoas o que elas não percebiam que queriam e fazem isso de formas que desafiam o senso comum de acordo com o qual as empresas costumam ganhar dinheiro.

Poucas pessoas, por exemplo, poderiam desejar explicitamente ter a internet em seus bolsos — até que os smartphones apresentaram essa possibilidade. De formas similares, muitas empresas digitais foram além de melhorar as ofertas existentes para oferecer funcionalidades sem precedentes e experiências que os clientes logo quiseram ter. Oferecer aos clientes a capacidade de escolher suas próprias músicas e reuni-las teve o efeito de uma demanda sem distorções; possibilitar que as pessoas compartilhassem essas músicas nas redes sociais foi uma proposta aprimorada que os clientes nunca pediram, mas que teve aceitação imediata.

Muitas dessas novas propostas, vinculando o mundo digital e o físico, exploram a conectividade onipresente e a abundância de dados. De fato, muitos avanços nos modelos de negócio B2B dependem de condições como o monitoramento remoto e a comunicação máquina-máquina para criar novas formas de gerar valor. A Philips oferece aos clientes aplicativos como um enriquecimento digital de suas soluções de iluminação no mundo físico. O Google’s Nest melhora os termostatos residenciais. O FedEx oferece informações em tempo real sobre o andamento das entregas. Neste sentido, os clientes têm propostas de valor inteiramente novas que aprimoram aquelas de que eles já dispunham.

Quais são os indicadores de potencial disrupção nessa posição da matriz, uma vez que as empresas oferecem propostas de valor aprimoradas para se aprofundar e ultrapassar as expectativas de seus clientes? Você poderá estar vulnerável se qualquer afirmação seguinte for verdadeira:

  • As informações ou mídias sociais podem enriquecer muito seu produto ou serviço.
  • Você oferece um produto físico, como termostatos, que ainda não estão “conectados”.
  • Há uma defasagem significativa entre o ponto em que os clientes compram um produto ou serviço e quando eles o recebem.
  • O cliente deve continuar e comprar o produto — por exemplo, aluguel de carro e supermercado.

Esses fatores indicam oportunidades para melhorar a conectividade dos dispositivos físicos, colocando as mídias sociais acima dos produtos e serviços e estendendo-os por meio de recursos digitais, abordagens de distribuição digital ou automatizada e novos modelos de entrega e distribuição.

Sistemas de negócio repensados

Entregar essas novas propostas de valor, por sua vez, requer repensar ou reimaginar os sistemas de negócios subjacentes. Os incumbentes que há muito focaram em aperfeiçoar suas cadeias de valor da indústria normalmente desconfiam de novos entrantes que introduzem formas completamente novas de gerar receita. Ao longo das décadas, por exemplo, os fabricantes de hard drives trabalharam para desenvolver formas mais eficientes de construir e vender armazenamento. Mais tarde, a Amazon (entre outras) chegou e transformou o armazenamento de produtos em um serviço, o Dropbox subiu o nível oferecendo armazenamento online gratuito e, de repente, toda uma indústria passou a estar sobre terreno instável, com sua estrutura de valor em turbulência.

As forças atuando nessa zona do modelo mudam a forma como as cadeias de valor funcionam, permitem redução de patamar em custos fixos e variáveis e ajudam a transformar produtos em serviços. Essas abordagens normalmente transformam a escalabilidade das estruturas de custos — levando custos marginais para zero e, em termos econômicos, estabilizando a curva de oferta e fazendo-a cair.

Alguns incumbentes mantiveram seu ritmo eficazmente. A Liberty Mutual desenvolveu um aplicativo para celular no qual o cliente pode realizar suas transações, acelerando o serviço e diminuindo os custos de suporte. O The New York Times virtualizou os jornais para monetizar a curva para os clientes, fornecer uma nova experiência atrativa ao usuário e reduzir os custos de produção e distribuição. Walmart e Zara integraram digitalmente suas cadeias de suprimento, criando operações mais baratas e eficazes.

Os indicadores de disrupção nessa zona incluem:

  • Atividades redundantes da cadeia de valor, como um alto número de entregas ou trabalho manual repetitivo.
  • Distribuição física ou redes de varejo bem interligadas.
  • Margens gerais da indústria maiores que as de outras indústrias.

As altas margens são atrativas a novos participantes, enquanto as redundâncias da cadeia de valor criam um ambiente para eliminar intermediários e ir diretamente aos clientes. Os canais digitais e serviços virtualizados podem substituir ou remodelar as redes físicas e de varejo.

Plataformas em hiperescala

Empresas como Apple, Tencent e Google estão desconstruindo as definições tradicionais da indústria ao ampliar as categorias de produtos e os segmentos de clientes. Os proprietários dessas plataformas de hiperescala têm uma alavancagem operacional significativa a partir da automação de processos, algoritmos e efeitos de rede criados pelas interações de centenas de milhões, bilhões ou mais usuários, clientes e dispositivos.2 Em mercados de produtos ou serviços específicos, os proprietários de plataformas geralmente têm objetivos diferentes dos players tradicionais da indústria.

Adicionalmente, esta alavancagem operacional fornece uma oportunidade de fazer a venda casada e cruzada de produtos e serviços financeiros sem intervenção humana e isso, por sua vez, gera vantagens financeiras consideráveis. O objetivo da Amazon ao introduzir o Kindle foi primeiramente vender livros e assinaturas no Amazon Prime, obtendo maior flexibilidade em termos de precificação do que sua rival Sony, cujo foco eram receitas de leitores digitais (e-readers). Quando as incumbentes não se planejam para possíveis movimentações dos players fora dos seus próprios ecossistemas, elas ficam sujeitas ao que ocorreu com os fabricantes de câmeras, que se tornaram uma ameaça colateral na revolução dos smartphones.

As plataformas de hiperescala também criaram novas barreiras à entrada, tais como a barreira de informação criada pela plataforma de saúde da GE, Centricity 360, que permite a pacientes e terceiros fazerem colaborações na nuvem. Assim como o serviço de compartilhamento de veículos da Zipcar, essas plataformas exploram empresas inovadoras e os efeitos da rede. E ao redefinir padrões, como a John Deere fez com dados agrícolas, uma plataforma força o restante da indústria a se integrar em um ecossistema desenvolvido em torno da própria plataforma.

Quais indicadores comprovam que as plataformas de hiperescala, e as dinâmicas criadas por elas, podem gerar disrupção na sua empresa? Veja essas situações:

  • Modelos de negócio existentes cobram por informações solicitadas pelos clientes.
  • Não há um conjunto de ferramentas único e integrado para administrar as interações entre usuários e fornecedores em uma indústria.
  • O potencial para efeitos de rede é alto.

Esses fatores incentivam os provedores de plataformas a capturarem usuários e fornecedores ao ofertarem acesso gratuito à informação.

Identificar vulnerabilidades e oportunidades em seu negócio

Todas essas forças e fatores se unem para fornecer um roteiro abrangente para possíveis disrupções digitais. Os executivos podem usá-lo para considerar tudo de uma só vez – seus próprios negócios, a cadeia de suprimento, a subindústria e a indústria mais ampla, assim como todo o ecossistema e como ele interage com outros ecossistemas. Eles podem então identificar todo o espectro de oportunidades e ameaças, tanto as mais visíveis quanto as mais ocultas.

O impacto do digital na estratégia
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O impacto do digital na estratégia
Neste vídeo da Conferência de Estratégia e Finanças Corporativas da McKinsey em 2015, o coautor Jay Scanlan explica o impacto do digital na área de estratégia corporativa.

Começando pelos aspectos fundamentais de oferta e demanda, os executivos das seguradoras mencionados anteriormente obtiveram um entendimento mais aprofundado da natureza e magnitude das oportunidades e ameaças digitais enfrentadas. Desde que reconheceram, há algum tempo, que os subsídios cruzados dos quais seus negócios dependiam iriam diminuir uma vez que os agregadores tornaram os preços cada vez mais transparentes, eles investiram em uma distribuição direta e de menor custo. Além dessas movimentações iniciais, a metade inferior do modelo os fez pensar mais profundamente sobre como seria a evolução da propriedade e da condução dos veículos e as expectativas dos clientes na indústria de seguros, assim como quais tipos de concorrentes seriam importantes.

Parece natural que os clientes esperam contratar um seguro apenas com base no uso e na localização de um veículo e que não se contentarão apenas com um desconto pelo fato de o veículo ficar na garagem. Eles esperam uma tarifa diferenciada considerando se irão estacionar o carro em uma garagem, em um estacionamento com seguro ou em uma rua mal iluminada em um bairro perigoso. Em vez de se embasar apenas em dados demográficos brutos e em um histórico de acidentes e infrações do motorista, as empresas obterão feedback instantâneo, por meio da telemática, sobre a qualidade da direção.

Neste contexto, qual empresa tem o melhor acesso à informação sobre a localização de um veículo e de que forma ele é conduzido? Qual poderia vender o seguro: uma seguradora? uma revendedora de veículos? Ou serão os fabricantes de dispositivos que podem saber a frequência cardíaca do motorista, quantas horas de sono ele teve na noite anterior e se o motorista está constantemente distraído falando ou escrevendo mensagens enquanto dirige? Se o valor se traduz em informações privilegiadas, as seguradoras de veículos precisarão entender quem, no ecossistema tradicional de seguros, poderá reunir e lucrar com as informações mais relevantes. Isso é algo que pode ser generalizado, claro. Todas as empresas, independentemente da indústria, deverão identificar ameaças – e oportunidades – muito além dos limites que pareciam seguros.


A disrupção digital pode ser um jogo perigoso, especialmente quando alguns players ainda estão fora do campo de visão. Ao submeter as fontes de disrupção a uma análise sistemática amplamente baseada nos aspectos fundamentais de oferta e demanda, os executivos podem entender melhor as ameaças enfrentadas na área digital – e buscar de forma mais proativa suas próprias oportunidades.

Para obter um guia rápido de como avaliar a situação da sua organização, consulte “How vulnerable are you to digital disruption?” (PDF–57KB).

Sobre o(s) autor(es)

Angus Dawson é sócio sênior da McKinsey no escritório de Sidney, Martin Hirt é Diretor no escritório de Taipei e Jay Scanlan é sócio no escritório de Londres.

Os autores gostariam de agradecer Chris Bradley, Jacques Bughin, Dilip Wagle e Chris Wigley por suas valiosas contribuições a este artigo.

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