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Liderança e comportamento: Dominando a mecânica da razão e da emoção

Liderança e comportamento: Dominando a mecânica da razão e da emoção

O senso comum e idéias contraintuitivas sobre desempenho, colaboração e inovação.

A confluência de economia, psicologia, teoria dos jogos e neurociência abriu novas perspectivas – não apenas sobre como as pessoas pensam e se comportam, mas também sobre como as organizações funcionam. Nas duas últimas décadas, insights acadêmicos e experiências reais demonstraram, de modo incontestável, que quando as empresas canalizam seus esforços competitivos e colaborativos, quando abraçam a diversidade e reconhecem as necessidades e as emoções de seus funcionários, elas colhem frutos na performance.1

O trabalho pioneiro de Eric Maskin, ganhador do Prêmio Nobel e professor da Universidade de Harvard, sobre teoria do desenho de mecanismos é uma sólida aplicação. Combinando teoria dos jogos, economia comportamental e engenharia, as ideias de Maskin ajudam os líderes de uma organização a escolher um resultado desejado e, então, desenhar regras semelhantes a regras de jogos que podem concretizar esse resultado, considerando como diferentes pessoas inteligentes e independentes irão se comportar.

O trabalho do professor Eyal Winter, da Hebrew University, desafia e desenvolve nosso entendimento do que “inteligência” realmente quer dizer. Em seu livro mais recente, Feeling Smart: Why Our Emotions Are More Rational Than We Think (PublicAffairs, 2014), Winter mostra que, apesar de acreditarmos em uma relação de conflito entre emoção e razão, as emoções são um fator importante na tomada de decisão racional.2

Nesta discussão, conduzida pela sócia Julia Sperling, médica com treinamento em neurociência, e por David Schwartz, da McKinsey Publishing, Maskin e Winter exploram algumas implicações do seu trabalho para líderes das mais diversas áreas.

The Quarterly: Os CEOs devem sentir-se mal por seguir o instinto ou dar ouvido à intuição?

Eyal Winter: Um CEO deve ter consciência de que, sempre que tomamos uma decisão importante, invocamos a razão e a emoção ao mesmo tempo. Por exemplo, quando somos afetados pela empatia, somos mais capazes de reconhecer coisas que estão ocultas do que quando tentamos ser puramente racionais. E, obviamente, entender as motivações e os sentimentos das outras pessoas é crucial para o envolvimento eficaz em situações estratégicas e interativas.

Eric Maskin: Concordo totalmente com o Eyal, mas gostaria de apresentar uma qualificação: nossas emoções podem ser um guia poderoso para o processo de tomada de decisões, e elas, na verdade, evoluíram com esse propósito. Mas nem sempre a situação em que nos encontramos é um bom equivalente para a situação para a qual nossas emoções evoluíram. Por exemplo, podemos ter uma reação emocional negativa ao conhecer pessoas que, ao menos superficialmente, parecem muito diferentes de nós – “medo do outro”. Essa emoção evoluiu por uma boa razão; em um mundo tribal, outras tribos representavam uma ameaça. Mas esse tipo de emoção pode atrapalhar as interações hoje. Ela introduz uma hostilidade imediata quando essa hostilidade não deveria existir.

The Quarterly: Isso é realmente importante para a diversidade.

Eyal Winter: Um dos aspectos mais importantes dessa interação é que ela nos permite analisar racionalmente nossas emoções e nos oferece respostas para o porquê de nos sentirmos de uma determinada maneira. E nos permite ser críticos quando estamos julgando nossas próprias emoções.

Sobre a tomada de decisões, as pessoas têm a percepção de que temos duas caixas no cérebro. Uma fala para a outra que ela é irracional, as duas brigam por um tempo até que uma prevalece – e então a decisão é tomada com base nesse lado vencedor. Ou fechamos uma dessas caixas e tomamos decisões com base apenas na outra. Esse jeito de descrever como as decisões são tomadas está muito equivocado. Não há praticamente nenhuma decisão que não envolva as duas caixas. Na verdade, há muita deliberação entre razão e emoção. E sabemos que as decisões que provavelmente invocam uma colaboração mais intensa entre a razão e as emoções são as considerações éticas e morais. Como neurocientista, Julia, você sabe que a evidência científica mais importante dessa interação é que grande parte dela acontece na parte do cérebro chamada de córtex pré-frontal. Quando confrontamos as pessoas com questões éticas, esta parte do cérebro, o córtex pré-frontal, apresenta atividade intensa.

The Quarterly: Sim, e podemos acompanhar isso com técnicas de imagem. De fato, os neurocientistas resistem quando as pessoas se apressam para tentar levar insights da sua área científica para os negócios e vêm com essa ideia de que uma pessoa usa mais o lado esquerdo ou direito do cérebro, exatamente essas caixas que você mencionou. Considerando seus comentários anteriores, o senhor acredita que somos capazes, em uma situação em que estamos tomados pela emoção, de realmente dar um passo para trás, nos observar e perceber que estamos agindo de modo emotivo – e que esse comportamento pode ou não ser adequado?

Eyal Winter: Acredito que somos capazes, e fazemos isso em alguma medida. Algumas pessoas são melhores nisso, outras têm mais dificuldade. Mas imagine o que teria acontecido se não fôssemos capazes. Provavelmente não teríamos conseguido chegar até aqui, em termos evolutivos. Acredito que o simples fato de ainda existirmos, você e eu, mostra que temos alguma capacidade de controlar nossas emoções.

Eric Maskin: De fato, uma tendência empírica interessante que observamos ao longo dos séculos é o declínio da violência, ou, pelo menos, da violência em termos per capita. O mundo é hoje um lugar muito menos perigoso do que há 100 anos. O contraste é ainda maior se retrocedermos a épocas mais antigas. E isso se deve, em grande parte, à nossa habilidade de, ao longo do tempo, desenvolver a consciência das nossas inclinações hostis e, mais importante, de incorporar mecanismos que nos protegem dessas inclinações.

The Quarterly: O senhor poderia falar um pouco mais sobre o desenho de mecanismos – e sobre a importância de os sistemas ajudarem os indivíduos, ou grupos, a agir de formas desejáveis?

Eric Maskin: O desenho de mecanismos reconhece o fato que, frequentemente, há uma tensão entre o que é bom para o indivíduo, ou seja, os objetivos do indivíduo, e o que é bom para a sociedade – os objetivos da sociedade. E a finalidade do desenho de mecanismos é modificar ou criar instituições que ajudem a alinhar esses objetivos conflitantes, mesmo quando faltar alguma informação crítica sobre a situação.

Um exemplo que gosto de usar é o problema de cortar um bolo. Um bolo deve ser dividido entre duas crianças, Bob e Alice. O objetivo do Bob e da Alice é o mesmo, ganhar o maior pedaço possível de bolo. Mas você, como pai ou mãe – como “sociedade” – está interessado em garantir que a divisão seja justa, que Bob pense que seu pedaço é, no mínimo, tão grande quanto o da Alice, e que Alice pense que seu pedaço é, no mínimo, tão grande quanto o do Bob. Há um mecanismo, um procedimento, que você possa usar que resultará em uma divisão justa, mesmo sem saber como as crianças enxergam o bolo?

Bem, há um mecanismo bastante simples e conhecido para resolver esse problema: o procedimento “dividir e escolher”. Você permite que uma criança – digamos, o Bob – corte o bolo, mas deixa a outra criança – a Alice—escolher qual dos dois pedaços ela quer. Esse procedimento funciona porque ele explora o objetivo do Bob de ficar com o maior pedaço de bolo possível. Ao cortar o bolo, ele se certificará de que, do seu ponto de vista, os dois pedaços sejam exatamente iguais, pois sabe que, se não forem, a Alice escolherá o maior. O mecanismo é um exemplo de como você pode conciliar dois objetivos aparentemente conflitantes, mesmo quando não tem ideia do que os participantes consideram que sejam pedaços iguais.

The Quarterly: Como a teoria de mecanismos tem sido aplicada por líderes e organizações?

Eric Maskin: Ela encontrou aplicações em muitas áreas, incluindo dentro das empresas. Digamos que você seja um CEO e deseje motivar seus funcionários a trabalhar com empenho para a empresa, mas que não tenha alguma informação crítica. Nesse caso específico, você não tem como observar diretamente o que seus funcionários estão fazendo. Você pode observar os resultados das suas ações – vendas ou receitas –, mas os resultados podem não se correlacionar perfeitamente com os insumos – os esforços dos funcionários –, pois outros fatores podem estar envolvidos. O problema para o CEO, então, é: como recompensar os funcionários pela performance quando ele não pode observar os insumos diretamente?

Eyal Winter: Aqui está um exemplo: a Continental Airlines estava à beira da falência no meio da década de 90. E uma razão importante para essa situação era a performance ruim em pontualidade – o que levou os passageiros a abandonar a empresa. A Continental estava pensando em incentivos para os indivíduos e, mais importante, na performance em pontualidade. É um tipo de tecnologia de “elo fraco”. Se um funcionário parar, todo o processo é interrompido, pois ele é uma sequência em que todos dependem de todos.

A empresa desenvolveu, então, um plano “para avançar”, que oferecia a todos os funcionários um bônus de US$65 para cada mês em que a empresa ficasse entre as cinco primeiras no ranking de performance de pontualidade. Apenas US$65, desde os funcionários de limpeza até o CEO. Pode soar ridículo, pois US$65 por mês parece não ser um valor suficiente para incentivar as pessoas a trabalhar com mais empenho, mas funcionou perfeitamente.

A principal razão é a Continental ter reconhecido que há um aspecto nos incentivos que não passa necessariamente pelo dinheiro. Nesse caso, esquivar-se do trabalho implicaria perder seu próprio bônus, mas também significaria colocar-se em uma situação na qual sentiria que está prejudicando milhares de funcionários que não receberam seu bônus nesse mês porque você foi negligente. Foi o entendimento de que incentivos também podem ser sociais, emocionais ou morais que fez o desenho desse mecanismo funcionar perfeitamente.

Eric Maskin: Uma técnica relacionada é transformar os funcionários em acionistas da empresa. Você pode pensar que, em uma empresa muito grande, o efeito de um funcionário individual no preço da ação pode ser muito pequeno – mas como Eyal disse, há um impacto emocional também. A identidade de um funcionário está vinculada à dessa empresa de uma forma que não estaria se esse funcionário recebesse apenas um salário direto. Estudos empíricos realizados pelo economista Richard Freeman, e outros, mostram que até mesmo empresas de grande porte que praticam ownership dos funcionários apresentam maior produtividade.

The Quarterly: Qual seria sua orientação para líderes que desejam facilitar as colaborações do grupo, especialmente em organizações em que as pessoas têm um forte senso de ownership individual?

Eyal Winter: Novamente, tem muito a ver com a questão dos incentivos. A pessoa deve achar o equilíbrio certo entre interesse conjunto e interesse individual. Por exemplo, as empresas podem enfatizar excessivamente o papel dos bônus individuais. E os bônus podem ser contraproducentes quando geram uma competição agressiva de uma forma que não seja saudável para a organização.

Há artigos interessantes sobre comportamento de equipes, e sabemos que os bônus para vários indivíduos, os esquemas de bônus que combinam alguns pontos individuais e alguns pontos coletivos, e os que dependem do comportamento do grupo como um todo normalmente são mais eficazes do que apenas os bônus individuais. CEOs e gerentes devem refletir profundamente sobre o equilíbrio entre competição e cooperação, optando pelo mecanismo certo.

The Quarterly: Os mecanismos que estimulam a colaboração também podem ser usados para promover a inovação?

Eric Maskin: A colaboração é uma ferramenta poderosa para acelerar a inovação, pois inovação tem tudo a ver com ideias. Se você tiver uma ideia e eu tiver outra, e trabalharmos juntos, podemos desenvolver a que parecer melhor e ignorar a que parecer pior. Mas se trabalharmos sozinhos, a pior ideia não será descartada e isso atrasará a inovação.

A colaboração em pesquisas acadêmicas mostra uma tendência interessante. Se você analisar uma lista de artigos das publicações da área de economia de 30 anos atrás, verá que a maioria deles foi escrito por um único autor. Atualmente, a maioria dos artigos, provavelmente 80% ou mais, é obra de mais de um autor. E há uma excelente razão para essa tendência: em pesquisa colaborativa, o todo é mais do que a soma das partes porque apenas as melhores ideias são usadas.

Eyal Winter: Há outro aspecto no ambiente de trabalho que conduz à inovação: a empresa aceita a ideia de que seus funcionários estarão assumindo riscos? Se você tem uma ideia inovadora, não uma ideia padrão, há um risco grande de ela não gerar nenhum resultado no final. Se as pessoas trabalham em um ambiente que não é aberto à ideia de assumir riscos, ou se precisam lutar pela sobrevivência dentro da organização, elas estarão muito menos propensas a assumir os riscos que levarão à inovação.

The Quarterly: E quanto à inovação em um mundo com uma vasta quantidade de dados e com advanced analytics a nosso dispor? Há potencial não explorado aqui para a economia comportamental?

Eric Maskin: Uma direção interessante são os experimentos de campo randomizados. Até recentemente, a maior parte dos experimentos em economia comportamental acontecia em laboratórios. Ou seja, você coloca pessoas em um ambiente artificial, o laboratório, e observa como elas se comportam. Mas ao fazer isso, há sempre uma preocupação: será que seus insights aplicam-se ao mundo real?

E é aí que entram os experimentos de campo randomizados. Hoje, você acompanha as pessoas na vida real, em vez de colocá-las no laboratório. Essa alternativa oferece menos controle sobre os fatores que influenciam o comportamento das pessoas do que a observação em laboratório. Mas é aí que o big data é útil. Se você tem conjuntos de dados suficientemente grandes – milhões ou bilhões de informações –, a falta de controle deixa de ser uma preocupação importante. Grandes conjuntos de dados ajudam a compensar pela desordem do comportamento na vida real.

The Quarterly: Analytics de big data também estão explorando as possibilidades da inteligência artificial. Mas um computador pode ser programado para raciocinar com parâmetros morais, como as pessoas fazem – e qual pode ser o resultado disso?

Eyal Winter: Acredito que haverá um grande avanço no campo de Inteligência Artificial. Mas não acho que ela substituirá perfeitamente ou completamente a interação entre seres humanos. As pessoas ainda precisarão se encontrar e discutir as coisas, mesmo que seja com máquinas.

Eric Maskin: Os humanos são seres instintivamente morais e não vejo as máquinas substituindo totalmente esses instintos no futuro. Os computadores são complementos poderosos para o raciocínio moral, não seus substitutos.

Sobre o(s) autor(es)

Eric Maskin é ganhador do Prêmio Nobel em economia e Professor da Adams University na Universidade de Harvard. Eyal Winter é Professor de Economia na Hebrew University de Jerusalém e autor de Feeling Smart: Why Our Emotions Are More Rational Than We Think (PublicAffairs, 2014). Essa entrevista foi conduzida por Julia Sperling, sócia da McKinsey no escritório de Dubai, e por David Schwartz, membro do McKinsey Publishing no escritório de Stamford.