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Quem deve pagar pelas funções de apoio?

Por Alexander Edlich, Kyle Hawke, Allison Watson, e Ed Woodcock

A alocação tradicional dos custos de funções de apoio não funcionando bem, dizem os executivos. Eles precisam de uma maneira melhor de promover decisões que levem em conta o valor, sem gerar excesso de complexidade.

Em todo o mundo, organizações de praticamente todos os setores revolucionaram a maneira de gerenciar as funções de apoio. Novas tecnologias, parcerias e fontes de talentos estão transformando áreas vistas anteriormente apenas como centros de custo em novos geradores de vantagem competitiva.

No entanto, mesmo com todos esses avanços, resta um problema com as funções de apoio: decidir quem deve pagar por elas. Uma recente pesquisa da McKinsey confirma que decidir quem paga o apoio funcional é uma grande fonte de insatisfação de altos executivos e das organizações que eles ajudam a liderar.

Essa pesquisa, conduzida com 30 altos executivos de empresas com faturamentos variando de menos de US$500 milhões a mais de US$25 bilhões, enfocou em transações entre empresas do mesmo grupo, uma técnica básica de alocação de custos ou preços de transferência. Todos os respondentes, com exceção de um, disseram que suas empresas alocavam explicitamente pelo menos parte de suas despesas gerais.

Perguntamos então aos entrevistados qual o grau de eficácia das práticas de alocação de custo da empresa no sentido de atingir diversos objetivos específicos, como alocação dos custos de apoio à rubrica certa na demonstração do resultado, com base na utilização, ou transparência a respeito do custo real de cada função. A resposta da maioria dos entrevistados foi, no mínimo, ambígua. O único objetivo que, na opinião da maioria dos entrevistados, estava sendo atingido “com muita eficácia” era a conformidade tributária e regulatória (ver Anexo I). Com relação aos outros objetivos – a maior parte dos quais procurava relacionar mais estreitamente a alocação de custos à maneira como as funções estavam sendo utilizadas, a maioria dos entrevistados descreveu as atuais práticas de alocação de custo como apenas “um pouco eficazes”.

Quadro

O que não está funcionando bem?

Mas qual a explicação para essas deficiências? Analisamos uma série de perguntas mais detalhadas para averiguar onde as atuais práticas de alocação poderiam estar se desviando do rumo.

Alguns métodos de alocação são simples demais

O primeiro possível problema que identificamos reside nas abordagens de alocação utilizadas pelas empresas. Quase a metade delas adota uma única metodologia top down para todas as funções – normalmente alocando os custos das funções de suporte a cada unidade de negócios com base no percentual de receitas ou quadro de pessoal representado por aquela unidade. Assim, por exemplo, se o negócio de cartões de crédito de um banco representar 15% da receita do banco, ele também pagará por 15% do orçamento de cada função de apoio.

A virtude dessa abordagem de alocação de custos é sua simplicidade. Contudo, na maioria dos casos, isso é o máximo que pode ser dito em seu favor, sobretudo se a empresa quiser estimular a consciência de custos. Nessa estrutura, a única maneira em que uma unidade de negócios pode diminuir o que gasta com funções de apoio é diminuir suas receitas ou seu quadro de pessoal – o que dificilmente seria um incentivo que um líder desejasse criar. Da mesma forma, a maioria das empresas não gostaria que suas unidades de negócios supusessem que as despesas com funções de apoio deveriam aumentar acompanhando seus negócios. Por fim, uma regra geral como essa, por não ter muita probabilidade de refletir a utilização real de um serviço, pode facilmente fomentar ressentimento entre as unidades que acreditarem que estão pagando mais do que o justo — e permitir excesso de gastos entre aquelas que estão recebendo os serviços sem fazer nenhum esforço. No final das contas, isso diminui a transparência e a responsabilização, em vez de intensificá-las.

Outros métodos de alocação são complexos demais

Procurar alocar os custos em perfeito alinhamento com sua utilização também pode ser problemático. Cerca de 21% dos entrevistados relataram adotar abordagens bottom-up com base nos totais das transações, enquanto 17% estimavam a utilização real de recursos de acordo com as “folhas de ponto” ou registros de utilização de capacidade. Essas estruturas podem funcionar, principalmente com funções intensivas em mão de obra, onde há uma forte correlação entre tempo e esforço, como é o caso de uma função jurídica ou de alguns tipos de suporte de help desk de TI. Contudo, esse próprio rastreamento pode consumir tanto tempo que o esforço adicional exigido acaba não valendo a pena.

Assim, a maioria dos entrevistados relatou que segue uma combinação de abordagens, geralmente adotando vários métodos de alocação adaptados a funções específicas. No entanto, esse modelo tem um custo, pois o processo de conciliação em geral é intensivo em recursos. Dos respondentes da pesquisa, 55% disseram que “baixos níveis de automação exigem trabalho significativo em planilhas Excel” e o processo de alocar despesas e registrar manualmente todos os débitos e créditos gera muito trabalho adicional para a controladoria.

Frequentemente, o principal resultado é uma série de relatórios gerenciais que a gerência não consegue usar, o que os leva a ver a alocação como uma caixa-preta. “O fato é que não há detalhamento suficiente para respaldar o valor alocado pelas funções de apoio”, como nos disse um controlador corporativo. Outra empresa, com uma rede de filiais em expansão, descobriu que somente uma pessoa entendia, de fato, como os custos das funções de apoio eram alocados aos diferentes locais. Essa pessoa era a que tinha concebido a metodologia original, anos antes.

Encontrar a medida certa

Quais são as alternativas? Em nosso trabalho com organizações de uma variada gama de indústrias, os líderes de unidades de negócios nos disseram que o que mais querem de um método de alocação são informações práticas que possam ajudá-los a gerenciar seus gastos. Esse insight leva a diversas implicações.

1. Alocar como para fins de compliance

A conformidade com questões tributárias, contábeis e requerimentos regulatórios semelhantes foi a única atividade de alocação considerada “muito eficaz” pela maioria dos respondentes. Essas alocações, em geral, são inevitáveis. Contudo, as organizações devem submeter a um exame atento muitas outras atividades, o que fazem atualmente apenas para fins internos estratégicos ou operacionais, e não por razões de conformidade externa.

2. Criar incentivos para que os líderes funcionais contenham os custos, ao invés de alocá-los a unidades de negócios que não podem mudar

Uma empresa global de serviços ao consumidor ilustra um dos problemas básicos das práticas de alocação: muitas vezes resultam em unidades de negócios pagando por custos sobre os quais elas não têm controle. Nesse caso, os débitos efetuados a cada unidade incluíam rubricas de RH corporativo e impostos, que as unidades de negócios não poderiam fazer nada para reduzir. Se os líderes de empresas julgassem que as despesas corporativas com RH estavam subindo depressa demais, a abordagem mais direta seria criar incentivos para os líderes dessa função conterem os custos, e não aumentar a carga administrativa dos líderes de unidades cujos comportamentos possuem pouco efeito nas atividades da função.

Mudar mentalidades, no entanto, dá trabalho. Os líderes de funções acostumados a ver a si próprios essencialmente como provedores de serviços podem necessitar de apoio para aprender a enfocar não apenas na qualidade dos serviços, mas também na eficácia de custos. Não obstante, um maior entendimento por parte desses líderes sobre as respectivas funções lhes dará uma visão mais clara de possíveis oportunidades de criação de valor do que os pedidos de serviços de apoio feitos pelos líderes de unidades de negócios.

3. Alocar para alavancar ações de gastos

O cenário em que a alocação tem o melhor resultado são os casos específicos em que o custo é principalmente variável e relacionado à demanda de clientes internos ou externos, porque os gerentes que recebem a despesa em seu DRE podem ver claramente a relação entre a despesa e as atividades e comportamentos de sua organização. A utilização de uma mesa de serviços de TI ou de um call center para clientes, por exemplo, varia de acordo com fatores como qualidade do treinamento que a unidade de negócios proporciona a seus funcionários ou o nível de serviços que presta aos clientes. Nesse tipo de situação, é possível alocar os custos aos respectivos responsáveis pelo DRE apropriado. Quando existe uma precificação padrão, como um débito por chamada à mesa de serviços de TI, os gerentes têm um incentivo claro: reduzir o número de chamadas feitas.

Sobre o(s) autor(es)

Alexander Edlich é sócio sênior do escritório da McKinsey em Nova York, Kyle Hawke é sócio do escritório de Atlanta, Allison Watson é expert sênior do escritório do Sul da Califórnia e Ed Woodcock é expert sênior do escritório de Stamford.