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Três maneiras para o CEO aprimorar o supply chain

Por Christoph Glatzel, Alex Niemeyer, and Johannes Röhren

Os CEOs cada vez mais veem o supply chain como um ponto crítico de diferenciação competitiva. Eis como torná-la melhor.

Nas últimas décadas, empresas dos mais variados setores – automotivo, alta tecnologia, varejo, bens de consumo, para mencionar apenas alguns – entenderam que o supply chain [cadeia de suprimento] envolve muito mais do que o custo de fazer seus produtos chegarem aos seus clientes. Essas organizações perceberam que é o supply chain que traduz suas estratégias corporativas em ações no dia-a-dia, seja dentro organização ou fora dela, e que em última análise, é o supply chain que satisfaz ou decepciona seus clientes. Estas empresas também adotam uma definição mais ampla de supply chain – que inclui planejamento, compartilhamento de informações e atividades de geração de valor focadas desde a gestão de matérias primas até a distribuição final, e não apenas logística.

Empresas líderes nesta jornada fizeram investimentos estratégicos na capacitação e gestão de seus supply chains, conseguiram transpor silos funcionais e se tornaram mais eficientes e eficazes. Nesta jornada estas empresas conseguiram superar a maturidade média de seus setores e provocar disrupções relevantes, como fez a Amazon no varejo, por exemplo. Essas empresas redefiniram as expectativas de serviço de seus clientes e a capacidade de levar inovações ao mercado, transformando sua excelência na execução do supply chain em uma poderosa fonte de vantagem competitiva.

E o mais importante, as melhores empresas continuam evoluindo e reinventando seus supply chains, mesmo após alcançarem uma posição de liderança. Ao fazer isso, são capazes de gerenciar riscos, de reagir a mudanças no ambiente econômico, tecnológico e competitivo, e de explorar novas oportunidades com mais eficácia que seus concorrentes.

Uma prioridade para o CEO

Altos executivos reportam que as questões ligadas ao supply chain estão exigindo cada vez mais a sua atenção. Ao mesmo tempo, alcançar a excelência em supply chain está ficando mais difícil. As malhas de produção e distribuição estão se tornando mais e mais complexas e globais, e seu funcionamento eficaz é vital para a rentabilidade e resiliência da empresa.

Ao mesmo tempo, os riscos que existem ao longo do supply chain também aumentaram, e uma maior transparência é fundamental para a coordenação de respostas eficazes. Para que o supply chain funcione da melhor maneira possível, é necessária coordenação multifuncional rígida e decisões e trade-offs corretos na organização inteira (veja box, “O que os CEOs devem perguntar sobre o supply chain”). O mais importante, porém, é que a capacidade adequada em supply chain desempenha um papel crítico, permitindo que as empresas explorem novas oportunidades para impulsionar o crescimento e aumentar sua lucratividade.

Três exemplos ilustram a diferença que a excelência em supply chain pode fazer.

Uma empresa líder em bens de consumo vem usando seu supply chain para controlar a volatilidade dos preços dos insumos. Ela criou diversas receitas e fontes de suprimento para uma de suas principais marcas de produtos de limpeza. Dependendo do preço corrente dos “ingredientes”, ela alterna entre essas receitas e os supply chains, o que lhe permite proteger-se dos preços cada vez mais voláteis das matérias primas.

Uma importante empresa de cosméticos criou um supply chain de alta velocidade exclusivo para novos produtos. Este supply chain, que fornece incentivos focados no time to market e à excelência no lançamento de produtos, permite que a empresa coloque as últimas novidades nas mãos do consumidor antes dos concorrentes; enquanto isso, o segmento convencional de supply chain controla o custo de produtos com demanda mais estável.

Ou analisemos o mercado do varejo online, que cresce rapidamente e está transformando as expectativas do consumidor em termos de prazos de entrega e disponibilidade de produtos. Na China, um bom exemplo é o mercado de varejo online para produtos eletrônicos. As duas principais empresas do setor, Suning Appliance e GOME Electrical Appliances, oferecem uma entrega aos consumidores em um prazo de poucas horas nas grandes cidades. Tal rapidez tornou-se uma necessidade competitiva, pois os consumidores estão adquirindo o hábito de encomendar o mesmo item de várias empresas, receber o que for entregue primeiro e rejeitar as entregas subsequentes.

Três intervenções poderosas

Se há algo que esses exemplos demonstram, é a variedade de formas pelas quais a execução do supply chain pode impulsionar a performance do negócio. Em nosso trabalho ajudando as empresas a transformar a performance de seu supply chain, porém, identificamos três ações que os líderes seniores podem tomar para maximizar o potencial do supply chain de suas organizações.

Diferencie seu supply chain e as estratégias corporativas

Não importa se a estratégia de seu negócio é um serviço superior, inovação em produtos ou liderança em custos, assegure-se de que o supply chain está contribuindo para atender os principais pontos dessa estratégia. Reúna os líderes de toda a empresa para definir qual supply chain funcionará para vocês. Marketing deveria informar o que os clientes mais valorizam no serviço oferecido, como tais necessidades variam de cliente para cliente, e o que o diferenciará de seus concorrentes. As funções comerciais de sua empresa têm que identificar quais clientes justificam o custo de um serviço superior e quais seriam melhor atendidos com uma abordagem mais padronizada. Juntas, as funções de supply chain e de desenvolvimento de produtos poderão encontrar maneiras de criar produtos inovadores que atendam às necessidades de todos os grupos de clientes, mantendo os custos sob controle.

Crie uma organização de supply chain moderna de ponta a ponta

A época de gerenciar o supply chain em instâncias separadas acabou. Análises sofisticadas de dados permitem que as empresas gerenciem o supply chain de ponta a ponta e, em setores como o varejo, quase em tempo real. Nomeie um único líder, que seja responsável pela performance de ponta a ponta e pela entrega de projetos de melhoria em diversos níveis e funções tradicionais (como marketing, produção e compras). Certifique-se de que sua organização de supply chain combine excelência operacional com capacidade analítica e tomada de decisões multifuncionais baseada em dados. Crie equipes analíticas para dar suporte à tomada de decisões e identificar riscos e oportunidades ocultos em dados não estruturados. Garanta que a função de TI apoie essas equipes com aplicativos e plataformas ágeis que favoreçam a colaboração e possibilite um processo analítico de tomada de decisões.

Defina padrões de performance para toda a organização

Incentive a organização de supply chain a trabalhar de modo a gerar o máximo valor para sua empresa, protegendo-a ao mesmo tempo dos maiores riscos. Isso significa usar mais do que as métricas tradicionais de custo, serviço e capital. O uso de KPIs [indicadores-chave de desempenho] corretos dependem muito das necessidades do negócio, do produto e do segmento de mercado – custo de produção para value players, estabilidade do fornecimento de produtos críticos para mercados voláteis e excelência no lançamento para novos produtos. Se uma métrica não for relevante em seu negócio, não desoriente a organização usando-a.


As melhores empresas transformaram supply chains com tempo, investimento e atenção contínua da alta gerência. O que você tem feito para transformar seu supply chain em uma poderosa fonte de vantagem competitiva?

Este artigo é baseado no primeiro capítulo de Excellence in Supply Chain Management (PDF – 4,0 Mb). Para solicitar uma cópia impressa do livro completo, visite o site de operações da McKinsey.

Sobre o(s) autor(es)

Christoph Glatzel é sócio da McKinsey no escritório de Colônia, Alex Niemeyer é sócio sênior no escritório de Miami e Johannes Röhren é consultor no escritório de Berlim.
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