The_secret_to_delighting_customers_1536x1536_Original

O segredo para encantar consumidores é colocar os colaboradores em primeiro lugar

Por Dilip Bhattacharjee, Jesus Moreno, and Francisco Ortega
O segredo para encantar consumidores é colocar os colaboradores em primeiro lugar

A principal dificuldade com relação à experiência do consumidor é conseguir traduzir a visão da alta gestão em ações conduzidas na linha de frente. E, para isso, é fundamental ter colaboradores preparados e empoderados.

Era uma vez... uma garotinha que foi a um parque temático da Disney e infelizmente, durante sua visita, deixou cair sua boneca favorita do outro lado de um cercado, em uma poça de lama. Quando os colaboradores do parque recuperaram a boneca, viram que ela estava em um estado deplorável. Então, antes de devolver a boneca à sua dona naquela noite, resolveram fazer um novo vestido para ela, dar-lhe um bom banho, fazer um novo penteado e até mesmo tirar fotos dela com personagens da Disney. A devolução da boneca, segundo a mãe da criança, “foi um acontecimento mágico”.

Nesse final de contos de fadas, que entrou para o folclore institucional da Disney, talvez o mais impressionante seja o que não ocorreu. A equipe do parque não entrou em pânico, não consultou um manual corporativo com procedimentos-padrão para casos desse tipo, nem teve uma crise de ansiedade. Também não ligou nervosamente à gerência pedindo instruções para garantir que nenhuma atitude errada fosse tomada durante essa pequena – porém, muito real – crise enfrentada por um de seus clientes. E isso aconteceu porque, ao menos nesse caso, o entendimento da equipe sobre como agir com essa jovem cliente veio de forma automática, com base na cultura sistêmica de atendimento ao consumidor que a Disney enfatiza e transmite fortemente aos colaboradores responsáveis pela linha de frente.

Tal nível de devoção tem seu valor. Nossas pesquisas mostram que consumidores engajados emocionalmente são três vezes mais propensos a recomendar um produto e voltar a comprá-lo. Pensando nisso, muitas empresas estão transformando a experiência do consumidor em prioridade estratégica. Ainda assim, observamos que essas empresas geralmente sofrem para colocar isso em prática e colher os benefícios de seus esforços.

Não é simples melhorar a experiência do consumidor, pois o principal problema é conseguir traduzir a visão de uma experiência de alta qualidade do consumidor, que a alta gestão da empresa tem, em ações que serão conduzidas na linha de frente. O valor adicional obtido ao focarmos esforços nas jornadas do consumidor mais importantes, ao contrário de nos concentrarmos em pontos de contato individuais (ver “From touchpoints to journeys: Seeing the world as customers do”), torna ainda mais complexa a tarefa de treinar e mobilizar colaboradores realmente eficazes na linha de frente.

Avanços tecnológicos tornaram mais fácil para as empresas a tarefa de compreender seus clientes individualmente. Ainda assim, o engajamento com o cliente continua ocorrendo principalmente por meio do contato pessoal. E não há atalhos para se criar conexões emocionais com os clientes: é preciso garantir que toda interação seja construída de forma a deixar neles a impressão de uma experiência positiva. Para isso, não bastam produtos e serviços excelentes— é necessário ter colaboradores motivados e empoderados na linha de frente. Criar experiências fantásticas para o consumidor demanda uma força de trabalho engajada e energizada, capaz de traduzir experiências individuais em jornadas do consumidor satisfatórias de ponta a ponta e de continuar a melhorar essas jornadas para manter uma vantagem competitiva. Ao motivar e recompensar apropriadamente esses colaboradores, a empresa demonstra comprometimento com o trabalho que realizam e, assim, é capaz de alinhar mais fortemente os interesses desses colaboradores aos objetivos estratégicos corporativos no que diz respeito aos seus consumidores.

Há muitas formas de estimular o comprometimento dos colaboradores da linha de frente visando uma experiência de consumo de alta qualidade. Em nosso trabalho com grandes empresas, destacamos quatro abordagens para o desenvolvimento e o gerenciamento de colaboradores que costumam estar presentes em esforços bem-sucedidos. Primeiro, empresas líderes sabem escutar seus colaboradores e buscam solucionar seus problemas e necessidades. Segundo, elas contratam com base na atitude, não aptidão e trabalham para desenvolver seus colaboradores alavancando suas distinções atitudinais. Terceiro, essas empresas trabalham a motivação compartilhando objetivos comuns com seus colaboradores, ao invés de simplesmente impor regras comportamentais. Finalmente, elas alavancam a criatividade dos colaboradores da linha de frente, proporcionando autonomia e senso de responsabilidade como forma de estimular o pensamento inovador.

Colocar os colaboradores em primeiro lugar na prática: a experiência de um banco

Nos últimos anos, várias empresas no mundo todo iniciaram esforços de transformação da experiência do consumidor. No entanto, foram poucas as que consideraram a mobilização dos colaboradores da linha de frente como peça fundamental de sua jornada de transformação. Uma dessas instituições foi um banco da América Latina, que implementou durante dois anos uma estratégia centrada na experiência do consumidor, que resultou em um aumento de dois dígitos em sua rentabilidade por cliente além da aquisição de clientes. Paralelamente, a instituição conseguiu reduzir a perda de clientes em 10-20% e ganhou amplo reconhecimento pelo alto nível de satisfação de seus clientes e colaboradores.

Há alguns anos, o banco em questão era um dos líderes de mercado em um cenário altamente competitivo na América Latina, onde apesar das saudáveis taxas de crescimento, um número expressivo de bancos internacionais vinha competindo por espaço. Para conseguir vencer essa corrida contra concorrentes fortes e com oferta bem diversificada, a instituição em questão optou por implementar uma estratégia ambiciosa de valorização da experiência do cliente como forma de se diferenciar dos demais no longo prazo.  Com esse objetivo, o banco deu início a um longo programa de transformação da experiência do consumidor fundamentado em dois pilares. O primeiro pilar enfocava o desenho e a implementação de uma experiência de alto nível para o consumidor, enquanto o segundo concentrava-se no desenvolvimento de cultura, habilidades e comportamentos que permitiriam a seus colaboradores da linha de frente colocar efetivamente em prática essa experiência.

O banco criou uma equipe de transformação multidisciplinar para lidar com os programas de mudança tanto de clientes como dos colaboradores. Dessa equipe, faziam parte engenheiros de processo, gerentes de linha de produtos e especialistas de RH. Além de um modelo para garantir que todos os aspectos envolvidos em uma experiência de consumo de alta qualidade fossem abordados, a equipe também criou um modelo que englobava todas as experiências dos colaboradores (ver quadro). A fim de transformar a experiência dos colaboradores e o engajamento da linha de frente com a empresa e seus clientes, a equipe utilizou um conjunto de intervenções abrangentes e integradas: o entendimento profundo das necessidades dos colaboradores,  por meio de pesquisas qualitativas e quantitativas, incluindo grupos focais e entrevistas individuais; o redesenho da proposta de valor para os colaboradores; uma mudança estrutural das principais práticas de RH, tais como recrutamento e seleção, desenvolvimento de habilidades e gestão de desempenho; e diversas iniciativas para desenvolver uma cultura verdadeiramente centrada no consumidor. Tais iniciativas incluíam a promoção de símbolos, como mascotes da empresa com diferentes personalidades, crachás de identificação e materiais de escritório, ritos e comemorações, como cafés da manhã com a alta gerência, uma cerimônia de premiação durante a convenção anual dos líderes e um portal para a celebração e o reconhecimento de feitos e bons resultados dos colegas. A liderança estimulou esses esforços por meio da reiteração de mensagens e do incentivo aos comportamentos desejados, tais como mostrar transparência nas vendas.

Transforming the customer experience requires a methodical approach to understanding and engaging employees.

A implementação do programa foi feita em ondas, durante mais de dois anos. Ao longo desse período, a equipe trabalhou para motivar e empoderar os colaboradores da linha de frente, de forma que estabelecessem uma conexão emocional com os clientes do banco, enfatizando deliberadamente os princípios destacados nos outros esforços de desenvolvimento de colaboradores descritos anteriormente. Esses princípios incluíam os pontos a seguir.

Escutar os colaboradores. Durante a fase inicial da transformação, o banco dedicou um tempo significativo para conhecer e compreender as necessidades e os desejos dos colaboradores. Segmentou os mesmos com base em suas atitudes, exigências e preferências e analisou os principais atributos que motivavam e atraíam cada tipo de colaborador, categorizando também seus principais traços comportamentais. Isso permitiu ao banco ajustar as propostas de valor às necessidades e às preferências concretas de seu pessoal. Por meio de questionários, pesquisas e grupos focais, a equipe foi capaz de: separar as atitudes dos colaboradores em relação ao trabalho entre ativas e passivas, mapear o nível de comprometimento perante o objetivo da instituição e avaliar os comportamentos que poderiam incentivar o desempenho. Com base nessa análise, por exemplo, o banco mudou seus benefícios não financeiros para a força de trabalho, instituindo um sistema de pontos que eles podiam resgatar. Assim, um pai ou uma mãe poderia ganhar um dia de folga para ir a um evento na escola dos filhos, ou um colaborador mais jovem poderia conseguir um desconto nas taxas de financiamento da casa própria.

Além de mudanças pontuais, a instituição também colocou em prática diversos mecanismos para escutar melhor seus colaboradores de forma continua. Um exemplo disso foi a criação de competições em que equipes de colaboradores da linha de frente poderiam propor ideias de melhoria duas vezes ao ano, sendo uma com foco na melhoria da experiência dos colaboradores e outra com foco na melhoria da experiência dos clientes. As próprias equipes acabaram implementando muitas dessas ideias, enquanto o banco patrocinou de forma corporativa outras que beneficiavam um número mais amplo de áreas e funções.

Contratar com base na atitude, e não na aptidão — e então reforçar essa atitude. Para garantir a contratação dos melhores talentos, capazes de dar ao consumidor uma experiência de alta qualidade, o banco transformou completamente seus processos de recrutamento e seleção. A gerência mudou muitas das especificações de diferentes cargos e funções para dar ênfase ao atendimento ao consumidor, posicionando-o como um elemento fundamental a ser avaliado durante o recrutamento. Houve também mudanças no processo de entrevistas, passando de interações individuais entre candidato e gestor para procedimentos que avaliavam a atitude apresentada pelos candidatos em atendimentos feitos em ambientes bastante realistas. Por exemplo, o banco construiu uma agência fictícia no departamento de recrutamento, onde os candidatos participavam de situações simuladas para testar comportamentos e atitudes em relação a colegas e clientes. A instituição também incluiu critérios adicionais de filtro para garantir os comportamentos adequados em relação aos seus clientes – tais como honestidade e integridade por parte de gerentes de relacionamento. Finalmente, o banco lançou um pacote de boas-vindas para melhorar a integração de novos colaboradores, incluindo um manual para ajudar os novos contratados a conhecer e navegar na instituição, uma carta do presidente e uma brochura com dicas. Tais medidas aumentaram de 5% a 10% o nível de satisfação dos clientes atendidos por novos colaboradores.

Outras empresas também descobriram a relação entre contratar pessoas preocupadas com clientes e a garantia de um bom atendimento. A JetBlue Airways, por exemplo, trouxe essa filosofia para o seu processo de contratação. Para recrutar pessoal com talento natural para o atendimento ao consumidor para a linha de frente, a empresa utiliza entrevistas em grupo. Ao observar como os candidatos interagem uns com os outros, os gestores responsáveis por recrutamento podem avaliar as habilidades de comunicação e relacionamento interpessoal de forma completa, o que não seria possível em uma entrevista individual.

Tendo contratado as pessoas com a atitude adequada, os líderes devem reforçar os comportamentos que eles querem ver presentes no dia a dia. Embora a Disney contrate faxineiros e zeladores para manter seus parques sempre impecáveis, os demais colaboradores sabem que a responsabilidade por manter um ambiente limpo e agradável é compartilhada por todos. Quando perguntaram ao líder de uma equipe da empresa por que estava recolhendo o papel jogado fora do cesto no banheiro, sua resposta foi objetiva: “Não posso me dar ao luxo de fazer diferente”. Segundo os executivos da Disney, a forma de agir de cada um dos líderes conta uma história sobre os comportamentos valorizados pela empresa.

Dar propósito aos colaboradores da linha de frente, e não regras. Os líderes do banco perceberam desde cedo que impor regras rígidas para os representantes da linha de frente não funcionava muito bem. Em vez disso, optaram por criar o propósito comum de atender às necessidades dos clientes, que os colaboradores poderiam colocar em prática em todas as situações imagináveis – assim como estabelecer critérios que lhes permitissem ajustar seu comportamento de forma adequada quando não houvesse regra ou protocolo específico para a situação em questão (ver “Developing a customer-experience vision”, sobre o papel desempenhado pelo propósito comum na promoção da satisfação do consumidor). Para garantir o máximo de mobilização e engajamento do pessoal da linha de frente, a liderança da instituição decidiu construir esse propósito comum e os critérios de atendimento por meio de uma abordagem colaborativa, ao invés de simplesmente dar ordens para que fizessem uma mudança já definida. Para tanto, os próprios colaboradores selecionaram colegas com base no mérito individual e na atitude demonstrada em relação ao atendimento ao consumidor, formando um grupo que ficou responsável por criar o propósito comum e os critérios de atendimento. Enquanto o propósito comum deu significado ao trabalho dos colaboradores, os critérios de atendimento escolhidos — tais como segurança, proximidade com os clientes, imagem e diligência — definiram comportamentos concretos que nortearam a linha de frente para que atuasse de forma alinhada ao propósito comum.

Para evitar que o propósito comum acabasse se tornando apenas um modelo conceitual, a instituição reforçou o conceito e os critérios de serviço por meio de uma série de mecanismos. Por exemplo, os líderes da linha de frente ganhavam broches de reconhecimento por reforçarem determinados critérios de serviço em suas equipes – esses broches são motivo de orgulho para os líderes e são colocados em destaque, na fita que prende o crachá em volta do pescoço. Comunicação e imagem corporativas também são mecanismos de reforço. Cada critério de serviço é representado por uma cor, e o banco codifica a maior parte de suas comunicações corporativas com a cor do critério mais fortemente associado a elas.

Alavancar a criatividade dos colaboradores da linha de frente. A transformação da experiência do consumidor trouxe novos mecanismos para capturar e disseminar ideias surgidas na linha de frente, como os concursos bianuais de geração de ideias para melhorar as experiências do consumidor e dos colaboradores. Embora tais mecanismos tenham gerado um impacto positivo, a liderança do banco decidiu ir mais além para incentivar experiências positivas de consumo, visando permanecer à frente de seus concorrentes. Assim, a instituição decidiu acelerar o ritmo das melhorias contínuas e das inovações geradas na linha de frente. A abordagem adotada foi implementar um programa para incorporar diversas práticas de gestão lean em todas as áreas e níveis da organização, com foco na sustentabilidade e no aperfeiçoamento da estratégia centrada na experiência do consumidor.

Atualmente, centenas de equipes no banco fazem sessões diárias de discussão. Nesses 15 minutos de conversa, as pessoas analisam resultados e indicadores-chave de desempenho, muitos deles relacionados à experiência do consumidor. Essas conversas também servem para dar destaque a ideias de melhoria e compartilhar experiências que reforcem a cultura de atendimento ao consumidor. As principais ideias de melhoria são retomadas em sessões semanais estruturadas para resolução de problemas. Nessas sessões essas ideias são discutidas, soluções de problemas são encontradas e repassadas a membros da equipe para implementação; quando isso não acontece, esses problemas são remetidos a líderes mais seniores, que discutem as questões em sessões semelhantes, junto com outras áreas da instituição. Por meio dessas e de muitas outras práticas padronizadas implementadas, o banco foi capaz de acelerar a velocidade da inovação e da melhoria contínua para permanecer à frente da concorrência.


Os estrategistas sabem que as mudanças tecnológicas tornaram mais fácil para os consumidores abandonar empresas às quais eram fieis em função de seu nível de satisfação com as experiências de compra. Mesmo assim, para empresas que buscam melhorar seu desempenho, a interação pessoal entre cliente e colaborador da linha de frente deve continuar a ser o elo mais importante de todos.

Sobre o(s) autor(es)

Dilip Bhattacharjee é Sócio do escritório de Chicago da McKinsey, Jesus Moreno é Associate Principal do escritório de Santiago e Francisco Ortega é Diretor do escritório de Buenos Aires.

Customer experience

More insight into creating competitive advantage by putting customers first and managing their journeys.
Learn more
Mais sobre Operações
Artigo

O modelo operacional de última geração para o mundo digital

Article - McKinsey Quarterly

What makes a CEO ‘exceptional’?

Article - McKinsey Quarterly

Three game changers for energy

Article - McKinsey Quarterly

How functional leaders become CEOs