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Construindo a supply chain do futuro

Por Yogesh Malik, Alex Niemeyer, e Brian Ruwadi

Para chegar lá, será preciso abandonar o modelo monolítico e dividí-lo em segmentos de supply chain que desconstroem a complexidade, além de utilizar as redes de produção para se precaver contra incertezas.

Muitos supply chains globais não estão equipados para lidar com o mundo em que estamos entrando. A maior parte foi montada – algumas de forma brilhante – para gerenciar volumes altos e estáveis de produção, alavancando oportunidades de arbitragem de mão de obra de baixo custo na China e em outros países. Mas, em um futuro onde a atratividade relativa dos locais de produção muda com rapidez, juntamente com a capacidade de produzir grandes volumes de forma econômica, seguir tais abordagens padronizadas pode deixar as empresas perigosamente expostas.

Esse futuro, estimulado pela onda crescente de incertezas globais e por uma maior complexidade nos negócios, está muito mais próximo do que muitas empresas pensam. Alguns dos desafios (incertezas comerciais e no fluxo de capitais, por exemplo) são preocupações constantes dos supply chains, mas as crises recentes os tornaram ainda mais preocupantes. Por outro lado, outras mudanças – como as associadas ao aumento da riqueza de países em desenvolvimento e ao surgimento de fornecedores confiáveis nestes mercados –irão gerar implicações de longo prazo para os supply chains. A conclusão, para os futuros desenvolvedores de estratégias de produção e supply chain, é que esta situação aumenta o risco de que decisões importantes deixem de ser economicamente viáveis por motivos fora de sua esfera de controle.

Nesse contexto, algumas organizações de supply chain estão se preparando para o novo cenário de duas formas. Primeiro, estão ‘dividindo’ os supply chains tradicionais e criando estruturas menores e mais ágeis, com melhor preparo para gerenciar altos níveis de complexidade. Segundo, estão tornando seus supply chains mecanismos de gestão de risco através da reconfiguração de suas malhas produtivas para se acomodar a uma série de resultados possíveis. Observar como empresas líderes estão se preparando nos dias de hoje traz alguns insights para outras empresas que desejam extrair mais de seus supply chains nos próximos anos.

Duplo desafio

Há muita coisa em jogo. Segundo Jim Owens, ex-presidente do conselho e CEO da Caterpillar, fabricante de equipamentos para construção, “na nossa indústria, aquele que se sair melhor na gestão de supply chain provavelmente será o concorrente de maior sucesso no longo prazo. Esta é a condição para se ter sucesso”.1 Apesar disso, os supply chains histórico de muitas empresas globais estão mal preparadas este novo ambiente de inúmeras incertezas e complexidades.

Um mundo de maiores incertezas

Um total de 68% dos executivos que responderam a uma recente pesquisa global da McKinsey declararam que o risco de supply chain aumentará nos próximos cinco anos.2 E não há nenhuma surpresa nisso: a crise financeira de 2008 ampliou dramaticamente as fontes recorrentes de incerteza com relação aos supply chains – em especial, a trajetória dos fluxos de capital e comerciais, bem como o câmbio. Ao mesmo tempo, a crise trouxe preocupações mais amplas com respeito à estabilidade do sistema financeiro e à duração da recessão resultante desse quadro. Embora muitas dessas fontes de incerteza ainda continuem válidas, é importante reconhecer que novas mudanças de longo prazo na economia global continuarão a pressionar supply chains muito depois da situação se acalmar e de observarmos o retorno a níveis robustos de crescimento.

No topo dessa lista de incertezas está a crescente importância dos mercados emergentes. O crescimento econômico nessas regiões aumentará em cerca de um terço o consumo global de energia nos próximos dez anos. Ainda, o apetite voraz da China, e de outros países em desenvolvimento, por recursos como minério de ferro e commodities agrícolas vem aumentando os preços ao redor do mundo e tornando mais complicada a configuração de ativos de supply chain. A preocupação com o meio ambiente vem crescendo, junto com a falta de clareza em relação ao direcionamento e à abrangência da regulamentação ambiental.

Essas tendências de longo prazo têm um efeito dominó, que acaba por reforçar ainda mais outras fontes de incerteza. O crescimento de países em desenvolvimento contribui para a volatilidade nos mercados de câmbio globais e para o sentimento protecionista no mundo desenvolvido, por exemplo.3 Além disso, o fato de haver taxas de crescimento distintas em diferentes países em desenvolvimento significa que o aumento dos custos de mão de obra pode rapidamente mudar a atratividade relativa dos locais de produção. No último verão na China, por exemplo, ações trabalhistas — e uma onda de suicídios de trabalhadores — contribuíram para um aumento repentino de mais de 20% nos salários em algumas cidades chinesas. Bangladesh, Camboja e Vietnã passaram por situações semelhantes de abandono de emprego e greves por melhores salários.4 Finalmente, à medida que as empresas de mercados em desenvolvimento se tornam fornecedoras mais confiáveis, fica mais difícil decidir – dentre os mercados de baixo custo – onde comprar.

Aumento da complexidade

Os responsáveis pelo planejamento da produção e do supply chain também precisam lidar com um aumento no nível de complexidade. Para muitas empresas, essa necessidade significa trabalhar mais para atender às exigências cada vez mais diferenciadas de seus clientes. Fabricantes de celulares, por exemplo, introduziram 900 variedades adicionais de aparelhos em 2009, quando comparado ao que tinham em 2000. Tal ‘proliferação’ também afeta categorias de produtos mais maduros: o número de variantes de doces, cereais, bebidas e pães aumentou cerca de 25% ao ano entre 2004 e 2006, enquanto o número de SKUs5 de alguns grandes supermercados na América do Norte passou de 100.000 em 2009.

A globalização traz questões adicionais, uma vez que o aumento da renda em países em desenvolvimento torna-os extremamente desejáveis também como mercados de consumo, e não somente como centros de produção. Ter uma distribuição eficiente em mercados emergentes exige criatividade, dada a grande variedade de formatos varejistas existente – de hipermercados modernos a pequenas mercearias familiares e informais. No Brasil, por exemplo, a Nestlé tem feito experiências com o uso de barcos para venda de produtos diretamente à população de baixa renda em dois afluentes do rio Amazonas.6

Enfrentando a situação

Em um mundo como o nosso, a ideia de que empresas sejam capazes de otimizar seus supply chains de uma só vez—e tentando atender a qualquer tipo de situação e cliente—não passa de fantasia. Sabendo disso, algumas empresas com visão de futuro estão se preparando de duas maneiras. Em primeiro lugar, elas estão dividindo suas supply chains monolíticas tradicionais e criando segmentos menores e mais flexíveis. Ainda que essas novas versões utilizem os mesmos ativos e recursos que os supply chains tradicionais, eles usam a informação de forma muito distinta, ajudando as empresas a aceitar e a lidar com a complexidade, ao mesmo tempo que atendem melhor a seus clientes.

Em segundo lugar, as empresas líderes tratam seus supply chains como uma forma de proteção dinâmica contra incertezas. Para isso, elas analisam ativa e regularmente suas redes de fornecimento mais amplas – chegando mesmo a reconfigurá-las quando necessário – tendo em vista as condições econômicas que deverão estar em vigor em cinco ou dez anos. Ao fazer isso, essas empresas estão construindo portfolios de ativos de supply chain mais diversificados e resilientes, com mais chances de serem bem-sucedidos em um mundo mais incerto.

Passando de uma a muitas

Dividir supply chains monolíticos em unidades menores e mais ágeis pode ajudar a lidar com a complexidade, economizar recursos financeiros e melhorar o atendimento aos consumidores. Vejamos como isso funciona na prática.

Segmentação de supply chain: um estudo de caso

Uma fabricante de bens duráveis sediada nos Estados Unidos estava perdendo espaço para seus concorrentes devido a problemas em seu supply chain. No passado, a empresa – assim como muitas outras fabricantes globais – havia deslocado grande parte da sua produção para a China, mantendo uma presença bem menor na América do Norte para se manter próxima da maior parte de seus consumidores. Esse movimento deixou um legado: todas as suas plantas, que dependiam de um processo de planejamento e produção unificado, essencialmente fabricavam a linha completa de seus milhares de produtos, com todos os seus muitos componentes.

Hoje, entretanto, a situação é outra. Perfis cada vez mais voláteis na demanda de consumo, associados à proliferação de produtos na forma de centenas de novos SKUs que entram no mercado a cada ano, passaram a pressionar o supply chain da empresa, a ponto de gerar problemas de previsão de produção e atendimento, deixando consumidores importantes bastante insatisfeitos.

Para reagir a isso, a empresa analisou seu portfólio de produtos e componentes em duas dimensões: a volatilidade da demanda por cada SKU e o volume total de SKUs produzido por semana. De posse da matriz resultante (Quadro 1), a empresa começou a repensar sua configuração de supply chain.

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Ao final do processo, a empresa decidiu segmentar seu supply chain em quatro. Para produtos de grande volume com demanda relativamente estável (menos de 10% dos SKUs, mas representando a maior parte da receita), a empresa decidiu manter o fornecimento e a produção na China. As plantas da América do Norte ficaram responsáveis pela produção do restante dos SKUs, independente do seu volume de vendas, porém com maior volatilidade na demanda (alocados à unidade dos Estados Unidos), e os de baixo volume de vendas e baixa volatilidade de demanda (divididos entre as unidades dos Estados Unidos e do México). Aumentar a produção em um país de alto custo como os Estados Unidos fez sentido mesmo para produtos de baixo volume, uma vez que isso permitia à empresa colocá-los muito mais rapidamente no mercado, minimizando a perda de vendas em potencial por falta de estoque, além de possibilitar manter em um nível igualmente baixo o estoque de muitos SKUs de baixo volume de vendas. Além disso, os produtos geralmente exigiam processos de fabricação mais especializados (um aspecto em que a força de trabalho altamente qualificada dos EUA sempre se destacou), dando assim uma oportunidade para a empresa se diferenciar em um mercado já bastante saturado.

No entanto, a empresa não realocou simplesmente seus recursos de produção; ela também mudou significativamente seus processos de planejamento e informação. Para os SKUs de maior volatilidade em seu portfólio (aqueles atualmente produzidos nos EUA), a empresa parou completamente de tentar prever a demanda, optando por produzir apenas conforme pedidos dos clientes. Ao mesmo tempo, os gerentes das plantas americanas criaram um processo de previsão radicalmente simplificado para lidar com os produtos restantes – aqueles com processos de produção mais curtos, porém com demanda mais estável.

Para operações internacionais, a empresa continuou a usar suas plantas chinesas para produzir com base em previsões de longo prazo, mantendo a forma padrão. Mas a qualidade das previsões melhorou, uma vez que os planejadores não precisavam mais incluir em seus modelos mecanismos para lidar com o ‘ruído’ provocado pelos produtos de demanda altamente volátil.

Juntas, essas mudanças ajudaram a empresa a reduzir sua complexidade de produção e fornecimento e a baixar em cerca de 15% o custo do produto vendido. Além disso, ela foi capaz de melhorar seus níveis de serviço e de reduzir seu tempo de produção de uma média de dez para três dias. A qualidade também melhorou em toda a gama de produtos da empresa.

Quantos segmentos?

A primeira questão para organizações que contemplam ter múltiplos segmentos de supply chains é definir quantos são realmente necessários. Para achar a resposta, é preciso analisar como os ativos de produção e distribuição se alinham com as suas aspirações estratégicas no que tange seus produtos e clientes.

Essa exigência pode parecer óbvia, mas, na prática, a maioria das empresas olha somente para a segunda parte da equação, ainda que de forma bastante sofisticada: por exemplo, elas podem identificar rapidamente quais produtos são líderes em termos de custo, serviço, inovação ou (possivelmente) alguma combinação desses aspectos. Por outro lado, são poucas as empresas que analisam com seriedade os trade-offs operacionais implícitos em tais escolhas, e são ainda em menor número as que tomam decisões sobre sua rede com base nesses trade-offs.

Muitas vezes, um bom jeito de começar é analisar a volatilidade da demanda do consumidor para uma dada linha de produtos e seu histórico de volumes de produção, para então comparar os resultados com o custo total final do produto em diferentes regiões. Essas informações dão uma ideia aproximada dos trade-offs entre rapidez e custo e podem até mesmo apontar locais adequados para a definição dos segmentos de supply chain. Um fabricante de bens de consumo duráveis, por exemplo, percebeu rapidamente que 2/3 da demanda associada a uma linha de produtos importante (que representava cerca de 40% do portfólio de produtos da empresa) poderia ser transferida de um país de alto custo de produção para outro de baixo custo sem nenhum prejuízo ao atendimento de seus clientes.

É claro que as empresas devem verificar com cuidado essas análises mais superficiais e confrontá-las com as necessidades de seus consumidores. A empresa de bens de consumo mencionada acima descobriu que inovação em embalagens era um aspecto importante de diferenciação para alguns de seus produtos; assim, configurou uma única linha de produtos na nova unidade de baixo custo para produzir rapidamente embalagens para diversos mercados. Por outro lado, no setor automotivo e em outros centrados em linhas de montagem, observamos que a reação dos consumidores e a complexidade de produtos individuais são fatores importantes que ajudam a determinar onde as supply chains poderão ser divididas.

Benefícios adicionais

Ainda que possa ser complicado segmentar o supply chain, a verdade é que esta abordagem permite que as empresas reduzam a complexidade e gerenciem melhor o processo, uma vez que seus ativos podem se dedicar às tarefas mais adequadas ao seu perfil. Ainda, a visibilidade adicional que uma abordagem desta natureza traz para as engrenagens mais profundas do supply chain ajuda os gestores seniores a empregar ferramentas tradicionais de melhoria de forma mais eficaz – o que, na configuração usual, teria sido difícil de colocar em prática.

Depois que o fabricante de bens de consumo segmentou seu supply chain, por exemplo, a empresa foi capaz de usar modelos que permitiam retardar a produção (para fabricar em um momento mais próximo à demanda real e, assim, manter os custos mais baixos), o que antes teria sido impraticável. As plantas da empresa nos Estados Unidos hoje combinam vários SKUs em componentes semiacabados que podem ser rapidamente montados, finalizando produtos para atender aos pedidos dos clientes (Quadro 2). De fato, os menores custos de estoque gerados por esta mudança compensaram parcialmente os custos mais altos de mão de obra das fábricas americanas.

Quadro

Da mesma forma, o fabricante global de bens de consumo percebeu que, após segmentar seu supply chain, conseguiu aplicar técnicas de fabricação enxuta em suas plantas com mais sucesso. Dentre as vantagens obtidas está a maior rapidez nos tempos de trocas (setups) em locais de produção de custo mais alto, o que permitiu lidar com complexidades relacionadas aos produtos de modo mais eficiente.

Usando a rede como proteção

As vantagens trazidas pela segmentação do supply chain são mais valiosas se as empresas encararem esses ativos com uma perspectiva dinâmica, com foco na resiliência da cadeia dentro de uma variedade de circunstâncias. Será que as diferentes variações de uma dada rede mundial ainda farão sentido se a moeda da China sofrer uma apreciação de 20%, o petróleo chegar a US$ 90,00 por barril e a capacidade excedente das rotas de navegação comercial estiverem em 25%? Para as organizações, é fundamental determinar quais perguntas devem ser feitas, e em quais questões investir energia, para entender as tendências globais que as influenciam. Algumas empresas já pensam assim. A Nike, por exemplo, que há muito tempo é uma das líderes na fabricação de produtos em mercados emergentes, em 2010 produziu – pela primeira vez – um número maior de pares de tênis no Vietnã do que na China.7

Na verdade, acreditamos que a capacidade dos supply chains suportarem uma variedade de diferentes cenários pode influenciar a rentabilidade e mesmo a viabilidade das empresas em um futuro não muito distante. Em vista disso, as empresas devem desenhar suas redes de produção e distribuição de forma a minimizar o risco do custo final total em diferentes cenários. O objetivo deve ser identificar um modelo de produção e fornecimento resiliente, mesmo que ele não seja necessariamente o de menor custo no momento. Esta abordagem demanda uma mudança de mentalidade significativa, não só por parte dos líderes operacionais, mas também de CEOs e dos executivos da alta gestão de todas as áreas.

No caso do fabricante de bens de consumo, os executivos seniores se preocupavam com a dependência da China como centro de operações e com a possibilidade de isso vir a se tornar uma desvantagem se as condições gerais mudassem rapidamente. Portanto, a equipe de liderança analisou sua estrutura de custo para entender que mudanças ela poderia sofrer nos próximos 5-10 anos em diferentes cenários globais em termos de taxa de câmbio e nível salarial. Eles também levaram em consideração como a empresa poderia ser afetada por fatores como flutuações nos preços das commodities e nos custos de logística.

A empresa determinou que, embora a China continuasse sendo a opção de fabricação mais atraente no curto prazo, os riscos associados a mudanças na taxa de câmbio e inflação salarial eram suficientemente reais para transformar o México em alternativa preferencial em muitos cenários plausíveis. Como resultado, a empresa começou a fazer movimentos discretos para ampliar sua base de fornecimento naquele país, em preparação para um aumento de sua presença, de modo a poder alternar rapidamente sua produção entre China e México se as condições do ambiente assim demandarem.

Da mesma forma, o fabricante de bens de consumo embalados está analisando em que locais alternativos com baixo custo há capacidade de produção não utilizada que possa ajudá-lo a se proteger tendo em vista diferentes cenários de mudança no câmbio, em taxas e impostos e nos custos de mão de obra. A empresa também está levando em consideração rupturas inesperadas no fornecimento, como greves, incêndios e terremotos.

Um fabricante industrial da América do Norte optou por ampliar sua presença no Brasil e no México para se precaver contra mudanças nas taxas de câmbio. Mais especificamente, a empresa investiu em capacidade adicional para produzir diversos componentes inovadores e de alto nível que eram até então produzidos somente na Europa e nos Estados Unidos devido à necessidade de maquinário e engenharia altamente especializados. O investimento está ajudando a empresa a se proteger de mudanças cambiais por permitir a rápida transferência da produção desses componentes para diferentes locais de sua rede mundial, ajustando-se às condições econômicas. Além disso, tal arranjo ajuda a apoiar seus parceiros fornecedores, uma vez que eles passam a atender mercados importantes e em crescimento.


Obviamente, não é fácil operacionalizar mudanças dessa natureza, uma vez que qualquer alteração no supply chain de uma empresa traz implicações substanciais para a organização como um todo. Para começar, tais mudanças exigem um nível de cooperação e troca de informações entre unidades de negócio muito superior ao que a maior parte das empresas normalmente costuma ter. De fato, os desafios organizacionais são tão significativos que – para serem bem-sucedidas – muitas empresas precisam do esforço conjunto e ‘mão na massa’ do CEO e de seus principais executivos (para saber mais, ver “Is your top team undermining your supply chain?”).

Ainda assim, os resultados compensam. Ao criar supply chains mais resilientes e focados, capazes de funcionar bem em situações de crescente complexidade e incerteza, as empresas terão vantagens significativas no futuro.

Sobre o(s) autor(es)

Yogesh Malik e Brian Ruwadi são Sócios do escritório da McKinsey em Cleveland; Alex Niemeyer é Sócio Sênior do escritório em Miami.

Os autores agradecem Sebastien Katch por suas valiosas contribuições para este