getting-beyond-technology-1536x1536_Standard

Uma perspectiva além da tecnologia para impulsionar as operações de vendas

Por Bertil Chappuis e Brian Selby
Uma perspectiva além da tecnologia para impulsionar as operações de vendas

Novas tendências estão forçando os líderes de vendas a repensar como eles vendem. O investimento certo em operações de vendas pode impulsionar um crescimento sustentável.

“Faça mais com menos.” Se houvesse um slogan para vendas nos últimos anos, poderia ser este

Alimentar a próxima onda de crescimento de receitas e lucros é uma alta prioridade para muitos líderes de vendas. Com o aumento do porte das empresas, no entanto, métodos tradicionais, como reforçar o quadro de vendedores para ampliar a cobertura de contas ou a capacidade de vendas, muitas vezes geram retornos cada vez menores e simplesmente não são viáveis em muitas indústrias que têm recursos limitados. O que se espera, na maioria dos casos, é que os líderes de vendas façam mais com menos.

Ao mesmo tempo, novas tendências forçam os líderes de vendas a repensar sua maneira de atuação. Clientes acostumados a processos de compra simples, no mundo de B2C, esperam o mesmo tipo de experiência com empresas de B2B. Eles exigem mais capacidades de autoatendimento para pesquisa, teste e compra de produtos, por exemplo. Com tantas opções disponíveis online, os clientes também têm expectativas mais altas em relação ao nível de expertise técnica em produtos e serviços oferecidos por fornecedores de soluções.

As operações de vendas entram em ação. Uma função robusta de operações de vendas pode tratar desses problemas e impulsionar o aumento das receitas ao reduzir o tempo gasto pelos vendedores com várias tarefas administrativas, agilizar o processo de vendas e melhorar a experiência do cliente. Como destaca a recente edição do livro da McKinsey, Sales Growth: Five Proven Strategies from the World’s Sales Leaders (Aumento das Vendas: Cinco Estratégias Comprovadas de Líderes Mundiais em Vendas), o foco em reengenharia de processos, automação e otimização dos recursos de suporte a vendas também pode reduzir drasticamente o custo dos produtos vendidos.

Nossa experiência indica que as empresas com funções de operações de vendas de classe mundial podem obter melhorias pontuais (one-time) de 20 a 30% na produtividade de vendas, com aumentos anuais sustentados de até 5 a 10%, em alguns casos. A pesquisa indica também que as empresas que investem um recurso de suporte a vendas para cada recurso de linha de frente de vendas alcançam uma produtividade significativamente maior do que aquelas que investem menos. A insuficiência de investimento em funções de suporte a vendas resulta na transferência das tarefas administrativas e de transações para os vendedores, consumindo um tempo que seria mais bem gasto com clientes.

Infelizmente, não são muitas as empresas que contam com funções de operações de vendas de alto desempenho. Em nossa pesquisa com mais de 12.000 profissionais de vendas de mais de 90 empresas, constatamos que a empresa mediana apresenta melhores práticas em apenas 40% das capacidades identificadas de operações de vendas, e até empresas do quartil superior apresentam melhores práticas em apenas 60%. Além disso, enquanto a maioria das empresas afirma que a tecnologia é uma importante alavanca da melhoria do desempenho de vendas, nossa pesquisa mostra que apenas 28% dos entrevistados utilizam tecnologia de vendas de ponta em suas funções de operações de vendas.

O que significa “bom”

O que seria uma função de vendas de classe mundial? Essas organizações atingem excelência operacional “um dia sim e no outro também”, além de serem líderes no sentido de alavancar resultados e mudanças em vendas. As equipes de operações de vendas de classe mundial cumprem sistematicamente o orçamento, as cotas e as previsões, mantendo sempre pipelines saudáveis. Elas interagem proativamente com gerentes de vendas e vendedores para entender o status das transações e recomendar ações para aumentar o valor das transações, acelerar oportunidades ao longo do ciclo de vendas ou melhorar as taxas de vitórias. E mantêm um foco nítido na otimização de recursos, fazendo da atração, do desenvolvimento e da retenção dos principais talentos uma prioridade.

Nas empresas líderes, uma robusta função de operações de vendas também aproveita dados e tecnologia para criar planos de venda claros e insights que servem de base para as ações dos vendedores , para gerar previsibilidade e rigor na gestão de vendas e alavancar a adoção de novos movimentos de venda.

É amplo o leque de capacidades e práticas de gestão relevantes que são necessárias para implementar um programa de operações de vendas de alto desempenho. Tecnologia e informação, por exemplo, exercem um papel essencial. No entanto, muitas empresas enfocam unicamente os investimentos em tecnologia e menosprezam o lado da equação que envolve pessoas, processos e organização.

Nossa experiência estaca quatro características das mais bem-sucedidas e modernas organizações de operações de vendas:

1. Enfocar a capacitação dos vendedores

Uma tendência emergente que observamos em diversas das melhores organizações de operações de vendas é a formalização do que muitos chamam de papel de “capacitação de vendas” ou “eficácia de vendas”. Ele pode estar presente na sede corporativa e/ou em locais do campo e normalmente se volta para o desenho e a implementação de melhorias em programas ou processos que reduzem o trabalho sem valor agregado dos vendedores, proporcionando-lhes simultaneamente insights e serviços que melhoram tanto o tempo gasto com os clientes como a eficácia de suas interações. Muitas dessas empresas utilizam uma metodologia bastante estruturada para medir como os representantes de vendas gastam seu tempo em atividades de contato com o cliente e atividades administrativas, os dados que usam para fixar prioridades de melhoria de processos e automação de TI. Os exemplos de iniciativas nesse sentido incluem reengenharia do planejamento de contas, esforços de simplificação de CRM, racionalização da gestão de concorrências e mesas de propostas.

Um de nossos clientes chegou ao ponto de enviar recursos de habilitação de vendas a cada uma das áreas geográficas operacionais para assegurar que os gerentes de vendas e vendedores locais entendessem bem as mudanças vindouras nos processos de vendas e tivessem o know how para usar novas ferramentas de vendas para aumentar a produtividade individual. Recentemente, quando essa empresa generalizou a implementação de um novo sistema padrão de CRM, cada um dos recursos de habilitação de vendas realizou sessões de observação para fazer um inventário de práticas então adotadas que poderiam ser descontinuadas pelo novo sistema, workshops e reuniões informais durante o almoço nas subsidiárias para instruir e responder perguntas e, em alguns casos, sentar ao lado de representantes para ter certeza de que eles tenham entendido os novos fluxos de trabalho e funcionalidades do sistema.

2. Assumir um papel de liderança

O que diferencia as melhores organizações de operações de vendas é seu papel de liderança influente entre os pares. Nas organizações mais avançadas, os líderes de operações de vendas fazem as revisões semanais, mensais e trimestrais do pipeline, das previsões e de negócios e responsabilizam seus pares pelo atendimento dos compromissos. Eles também lideram clínicas de planejamento de contas e territórios e dirigem os processos anuais e trimestrais de segmentação de clientes, planejamento de capacidade, escalação e fixação de cotas de toda a sua região geográfica ou segmento global. Utilizam o poder de advanced analytics para obter insights de negócios mais profundos que resultam em melhores decisões gerenciais, metas de representantes de vendas da linha de frente ou envolvimento de clientes, o que muitas vezes determina mudanças nos modelos de go to market e na gestão de vendas. Em muitas dessas empresas avançadas, o líder de operações de vendas atua como COO da organização de vendas e braço direito do líder sênior de vendas.

Além de liderar os processos essenciais de vendas para alavancar os resultados atuais, as equipes de operações de vendas de classe mundial também estimulam a mudança e instilam na organização de vendas uma cultura de melhoria contínua. Os líderes de operações de vendas conhecem as estratégias e as prioridades da empresa, convertem-nas em indicadores de tendências e os acompanham por meio de dashboards e scorecards para aquilatar a rapidez com que a organização avança para novos movimentos de vendas, modelos de negócios e resultados desejados. Eles lideram a identificação de áreas para melhoria – por exemplo, alavancando a maior eficácia do envolvimento cliente-parceiro ou agilizando os tempos de ciclo das transações – e patrocinam ativamente novos processos e ferramentas para promover a adoção generalizada de melhores práticas na organização. A equipe da organização de operações de vendas de um dos nossos clientes, por exemplo, foi responsável pela padronização dos relatórios de pipeline de mais de 80 subsidiárias. Isso resultou em significativa otimização das despesas de TI desconhecidas ou difíceis de calcular e na diminuição do tempo desperdiçado por líderes de vendas com a discussão de várias versões da verdade.

3. Criar organizações centralizadas para funções essenciais

Com a expansão das empresas, expandiram-se também as operações de vendas, embora muitas vezes de maneira descoordenada. Cada vez mais, nossos clientes percebem que a manutenção de vários grupos de operações de vendas espalhados pelas regiões e/ou unidades de negócios resulta em ineficiências insustentáveis, bem como na ineficácia do apoio a vendas. Assim, muitos deles passaram a centralizar e consolidar diversos aspectos de sua função de operações de vendas em hubs regionais ou globais.

É frequente vermos atividades como geração de propostas, relatórios e analytics, bem como apoio de help desk de CRM, centralizadas em locais de baixo custo de mão de obra como Índia e China, ou ainda no Sudeste da Ásia e na Europa Oriental, para otimizar os benefícios de escala. Em um de nossos clientes, a consolidação de várias funções de back-offices de vendas reduziu em 50% o número de FTEs necessários para essas funções.

As mais avançadas organizações de operações de vendas têm diversos atributos estruturais em comum. Normalmente, existe um VP ou GG de operações de vendas subordinados ao VP sênior de vendas, com responsabilidade por programas, processos e políticas globais referentes a planejamento de vendas, aspectos de apoio a transações, habilitação de vendas (por exemplo, processos e sistemas de CRM, treinamento), gestão de desempenho (por exemplo, pipeline e previsão, relatórios e analytics) e motivação dos vendedores (por exemplo, remuneração por incentivos).

Os líderes de operações de vendas no nível de região ou país subordinam-se direta ou indiretamente ao VP/GG central de operações de vendas e são responsáveis pela execução dos processos de vendas padronizados globais, gerenciamento da habilitação dos vendedores locais e implementação de iniciativas de transformação da empresa.

4. Fixar altos padrões para a contratação de talentos

Contar com os talentos certos, com o nível certo de pessoas e empoderamento é fundamental para permitir que as operações de vendas assumam o papel de um consultor de confiança e um líder de mudanças. Muitas vezes, a função de operações de vendas é vista como parte das despesas gerais e não dispõe dos quadros necessários para alavancar programas de melhoria contínua, simultaneamente à execução dos negócios. É comum as equipes serem formadas por talentos operacionais muito jovens, que são bons para preparar relatórios e construir modelos analíticos, mas não para liderar vendas, solucionar problemas e fazer análises avançadas, gerenciar mudanças ou dar coaching.

As melhores organizações adotam um programa muito mais vigoroso e focado no desenvolvimento de talentos. O líder de operações de vendas, por exemplo, muitas vezes é um possível candidato a líder da organização de vendas, com um histórico comprovado de solução de problemas e excelência de execução. O quadro de pessoal da organização frequentemente é integrado por ex-vendedores ou ex-gerentes de vendas que optaram por um programa de rotatividade de funções ou por uma mudança permanente de carreira para ingressar na função de operações de vendas.

As empresas que são bem-sucedidas nesse aspecto adotam uma estratégia intencional de remanejar talentos da sede para o campo e vice-versa, com o intuito de fomentar uma estreita ligação entre a sede e o campo e estimular inovações. As organizações líderes também investem no tipo de expertise em analytics e data science capaz de rapidamente gerar insights aos vendedores e gerentes de vendas, visando à melhoria contínua da performance ao longo do tempo.

Como começar

Procurar melhorar as operações de vendas é algo que pode parecer complexo, intimidante e que toma muito tempo, o que muitas vezes desanima os líderes de vendas antes mesmo de começarem. Partindo do princípio de que o processo não é trivial, vamos expor algumas formas simples de começar. De fato, nossa experiência mostra que as empresas às vezes obtêm logo no início do processo algumas vitórias que podem ter impacto verdadeiro em seu desempenho.

Para determinar onde deve recair o foco da sua jornada de transformação, comece fazendo a si mesmo e à sua organização algumas perguntas simples:

  • Quantos dos seus recursos de vendas exercem papéis de apoio a vendas em comparação com vendedores de linha de frente e gerentes de vendas?
  • Qual é o grau de centralização ou dispersão da sua função de operações de vendas por segmentos de clientes, unidades de negócios ou regiões?
  • Que métricas e relatórios você usa para as atividades de gestão de desempenho de vendas? Qual é seu grau de padronização e com que frequência eles são gerados centralmente?
  • Como são distribuídos os recursos de vendas? Como eles são equilibrados em termos de futuras oportunidades com clientes e relacionamentos atuais?
  • Quanto tempo o seu pessoal de vendas dedica a atividades não de contato com clientes (por exemplo, preparo de propostas/cotações, pesquisa de dados de clientes, tarefas administrativas) por semana?
  • Qual é o perfil de talento das pessoas que ingressaram em operações de vendas nos últimos 12 meses?

Os executivos de vendas enfrentam cada vez mais demandas de crescimento em um ambiente que a cada dia se torna mais complexo. À medida que aumenta o ritmo de mudanças, também aumenta a necessidade de transformar e repensar os atuais modelos, processos, estrutura e talentos de vendas. As empresas que se transformam com sucesso são aquelas que investem nas equipes de operações de vendas e confiam intensamente nelas para alavancar a mudança e alimentar a melhoria contínua da produtividade de vendas ao longo do tempo. A formação de uma equipe de operações de vendas de classe mundial exige um compromisso de longo prazo, mas contar com as capacidades certas pode gerar resultados de vendas superiores ao longo do tempo.

Sobre o(s) autor(es)

Bertil Chappuis é sócio sênior do escritório do Vale do Silício da McKinsey e lidera a Prática global de Gestão de Vendas e Canais. Brian Selby é sócio expert do escritório de Seattle.