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O modelo operacional de próxima geração para o mundo digital

Por Albert Bollard, Elixabete Larrea, Alex Singla, e Rohit Sood

As empresas precisam aumentar receitas, reduzir custos e encantar (conquistar) consumidores. Para conseguir isso, é preciso reinventar seus modelos operacionais.

As empresas sabem onde querem chegar. Elas querem ser mais ágeis, com reações mais rápidas e mais eficazes. Querem proporcionar as melhores experiências a seus consumidores, além de aproveitar as novas tecnologias para reduzir custos, melhorar a qualidade e transparência, e criar valor.

O problema é que, embora a maior parte das empresas esteja tentando se aperfeiçoar, os resultados têm sido geralmente pouco expressivos: iniciativas isoladas em unidades separadas, que não produzem impacto na empresa como um todo; adoção do método de melhoria ‘da moda’, que costuma produzir resultados desapontadores; e programas que trazem ganhos temporários, mas não sustentáveis.

Percebemos que, para criar valor e dar a seus clientes experiências de consumo atrativas a baixo custo, as empresas precisam se comprometer a migrar para um modelo operacional de nova geração. Esse modelo é uma forma nova de comandar a organização, unindo tecnologias digitais e habilidades operacionais em um formato integrado e bem sequenciado, de forma a obter melhorias substanciais em termos de receita, custo e experiência do consumidor.

Uma forma simples de visualizar esse modelo operacional é pensá-lo como tendo duas partes, sendo que cada uma delas demanda que a empresa adote mudanças importantes em sua forma de trabalhar:

  • A primeira parte envolve passar da realização de esforços não coordenados em áreas isoladas para o lançamento de um programa integrado de melhoria operacional centrado em jornadas do consumidor (o conjunto de interações que um consumidor tem com uma empresa ao realizar uma compra ou receber um serviço) e em jornadas internas (processo completos dentro da empresa). Exemplos de jornadas de consumidor incluem o proprietário de um imóvel que entra com uma solicitação de pagamento de seguro, um assinante de TV a cabo que passa a assinar um canal premium ou um cliente que busca comprar um presente online. Exemplos de jornadas de processos internos incluem processos como “do pedido ao pagamento” (order-to-cash) ou “do registro ao relatório” (record-to-report).
  • A segunda parte diz respeito ao abandono do uso de tecnologias individuais, habilidades operacionais e abordagens fragmentadas/desconexas em áreas específicas, passando a aplicá-las em jornadas completas, de forma combinada e na sequência adequada, para obter maior impacto.

A seguir, veremos cada elemento do modelo e as mudanças necessárias em mais detalhes.

MUDANÇA NO. 1: PASSAR DA EXECUÇÃO DE ESFORÇOS DESCOORDENADOS EM ÁREAS ESPECÍFICAS PARA O LANÇAMENTO DE UM PROGRAMA INTEGRADO DE MELHORIA OPERACIONAL ORGANIZADO COM FOCO EM JORNADAS

Muitas organizações implementam diversas iniciativas ao mesmo tempo para melhorar seu desempenho, geralmente focadas em diferentes grupos organizacionais (por exemplo, pessoal da linha de frente e de suporte). Isso pode ajudar a obter ganhos incrementais em unidades individuais, mas o impacto geral costuma ficar aquém do esperado e ser de difícil sustentação. Vantagens tangíveis aos clientes – na forma de uma transformação mais rápida ou de melhores serviços – podem acabar se perdendo devido à falta de colaboração/comunicação entre as unidades. Tais iniciativas isoladas acabam por se tornar ‘buracos negros’ no processo e normalmente exigem idas e vindas e demoram muito tempo para serem solucionados. Como resultado, é bastante comum obter relatos de funções individuais indicando melhorias operacionais notáveis, porém sem que tenha havido qualquer mudança na satisfação do cliente e nos custos gerais.

Em vez de trabalhar iniciativas separadas dentro de unidades da organização, as empresas devem pensar de forma holística para entender como suas operações podem contribuir para entregar aos clientes uma experiência de consumo realmente diferenciada. A melhor forma de fazer isso é focar nas jornadas dos consumidores e nos processos internos que lhes dão suporte. Isso geralmente perpassa áreas organizacionais específicas – por exemplo, para dar suporte a um cliente que vai abrir uma conta no banco, é preciso envolver as áreas de marketing, operações, crédito e TI. Assim, utilizar as jornadas – tanto interações diretas com os clientes como os processos internos completos – como princípio organizador é o modelo que faz mais sentido.

A transição para um modelo operacional de nova geração começa por mapear e classificar as principais jornadas. Em um banco, por exemplo, jornadas de interação com o consumidor podem geralmente ser divididas em sete categorias: solicitação de abertura de uma nova conta; abertura da conta e sua operacionalização; acréscimo de um novo produto ou conta; utilização da conta; recebimento e gerenciamento de extratos; modificações nas contas; e resolução de problemas. As jornadas podem variar dependendo da linha de serviço e/ou produto e do segmento do consumidor. Nossa experiência mostra que, ao focar em 15-20 das principais jornadas, pode-se obter o maior valor no menor tempo possível.

Com frequência vemos que as empresas caem na armadilha de simplesmente tentar melhorar os processos já existentes. Em vez de fazer isso, elas deveriam se concentrar em repensar por completo a experiência do consumidor, o que costuma revelar oportunidades de simplificar e facilitar jornadas e processos, agregando muito mais valor. Conceitos oriundos da economia comportamental podem servir de base para o redesenho de processos de forma muito inteligente – por exemplo, incluir opções padrão em formulários, limitar o número de escolhas para evitar sobrecarregar o consumidor e prestar atenção especial ao último item de uma série de informações, pois ele será o mais lembrado posteriormente.

Em 2014, um grande banco europeu anunciou que, nos anos seguintes, implementaria um plano para remodelar seu modelo operacional, visando melhorar a satisfação de seus clientes e reduzir em até 35% seus custos totais. O banco concentrou-se nas dez principais jornadas, incluindo o processo de crédito hipotecário, a abertura de contas de novos clientes corporativos e pessoa física e planejamento para aposentadoria. Depois de 18 meses de execução, os custos operacionais foram reduzidos, o número de clientes online aumentou cerca de 20%, e o volume de clientes que utilizam o aplicativo do banco no celular cresceu 50%. (Para saber mais sobre a reinvenção das jornadas de consumidores, ver “Putting customer experience at the heart of next-generation operating models”, a ser publicado no site McKinsey.com.)

MUDANÇA NO. 2: PASSAR DO USO DE TECNOLOGIAS OU HABILIDADES INDIVIDUAIS DE FORMA FRAGMENTADA E DESCONEXA À ADOÇÃO DE MÚLTIPLAS ALAVANCAS EM SEQUÊNCIA PARA OBTER MAIOR IMPACTO

As organizações geralmente utilizam cinco abordagens ou habilidades fundamentais (a partir de agora, vamos chamá-las de alavancas) para melhorar as operações que servem de base para as jornadas (Quadro 1):

Five approaches and capabilities to drive the next-generation operating model.
  • Digitalização é o processo de utilizar ferramentas e tecnologias para melhorar as jornadas. Ferramentas digitais têm a capacidade de transformar jornadas em que há interação com o cliente de forma muito poderosa, muitas vezes criando a possibilidade de atendimentos por autosserviço. Ferramentas digitais também pode reconfigurar tarefas manuais e transacionais muito demoradas que fazem parte das jornadas internas, especialmente quando há o envolvimento de múltiplos sistemas.1
  • Análises avançadas dizem respeito ao processamento autônomo de dados utilizando ferramentas sofisticadas para descobrir insights e fazer recomendações. Tais análises geram inteligência para melhorar a tomada de decisão e podem melhorar as jornadas, especialmente nas áreas em que é necessário pensamento não-linear. Por exemplo, seguradoras que possuem a capacitação e os dados adequados têm acelerado substancialmente seus processos em áreas como triagem de pedidos de pagamento de seguros, gestão de fraudes e precificação.
  • Automação inteligente de processos (AIP) é um conjunto de novas tecnologias que combinam o redesenho de processos fundamentais com a automação robótica de processos e aprendizagem automática. A AIP pode substituir o esforço humano em processos que envolvam agregar dados de sistemas múltiplos ou selecionar uma informação de um documento escrito e inseri-la como dado padronizado em um sistema. Há também abordagens automatizadas que podem envolver tarefas mais avançadas – por exemplo, fluxos de trabalho inteligentes (para monitorar o status de processos fim a fim em tempo real, gerenciar transições entre grupos distintos e gerar dados estatísticos sobre gargalos); aprendizagem automática (para fazer previsões independentes com base em inputs e gerar insights sobre padrões reconhecidos); e agentes cognitivos (tecnologias que combinam aprendizagem automática e geração de linguagem natural para criar uma força de trabalho virtual capaz de executar tarefas mais sofisticadas). Para saber mais sobre este assunto, ver “Intelligent Process Automation: The engine at the core of the next generation operating model.”
  • Terceirização de processos utiliza recursos fora da esfera do negócio principal para completar tarefas e funções específicas. Muitas vezes é utilizada a arbitragem de mão de obra para melhorar a eficiência dos custos. Esta abordagem geralmente funciona melhor com processos manuais, que não tenham a interação com o consumidor como foco principal e que não influenciem ou reflitam propostas de valor ou escolhas estratégicas fundamentais. O exemplo mais comum é o processamento de correspondência e documentos de áreas de suporte.
  • Redesenho de processos leann ajuda as empresas a simplificar o fluxo de processos, eliminar desperdícios e incentivar uma cultura de melhoria contínua. Esta metodologia versátil se aplica bem tanto a processos de ciclos curtos quanto longos, transacionais ou não, e tanto para processos com interações diretas com clientes como processos internos.

DIRETRIZES PARA A IMPLEMENTAÇÃO DESSAS ALAVANCAS

Ao considerar quais alavancas utilizar e como aplicá-las, é importante pensar de forma holística, tendo em mente a jornada como um todo. Para isso, três diretrizes são cruciais:

1. As organizações precisam garantir que cada alavanca seja utilizada de forma a obter o máximo de resultado. Muitas empresas acreditam que estão utilizando suas habilidades ao máximo, mas na verdade não estão explorando todo o seu potencial. Algumas delas, por exemplo, utilizam alguns modelos de previsão e acreditam estarem na vanguarda do uso de ferramentas analíticas, quando – de fato – estão capturando apenas uma parcela ínfima do seu valor em potencial. Isso geralmente cria um falso sentimento de complacência, distanciando as organizações do aprendizado que realmente poderia melhorar seu desempenho, sob os argumentos de ‘já estamos fazendo’ ou ‘já tentamos isso’. Dizer que ‘já estamos fazendo isso’ é uma obviedade: todo mundo está fazendo alguma coisa no mundo corporativo, mas somente as empresas que realmente pressionam para chegar ao limite de suas ações conseguem obter as recompensas devidas. Os executivos precisam prestar atenção, desafiar seus funcionários e não aceitar respostas fáceis.

No caso das análises avançadas, por exemplo, para chegar ao potencial máximo é preciso utilizar fontes de dados e técnicas de modelagem sofisticadas em um esforço conjunto e multifuncional. Além disso, é necessário garantir que os funcionários da linha de frente implementem ações especiais com base nos insights gerados por esses modelos.

2. É preciso implementar cada alavanca na sequência correta. Não há uma receita universal com relação ao sequenciamento dessas alavancas porque há muitas variáveis envolvidas – tais como o estado do legado da organização e as interconexões existentes entre processos internos e interações com consumidores. No entanto, os melhores resultados são obtidos quando as alavancas podem se completar e aperfeiçoar mutuamente. Na prática, isso significa entender quais as relações de dependência entre elas para que a implementação de todas possa ser bem-sucedida.

É necessária uma análise sistemática para direcionar a tomada de decisão. Algumas instituições começaram por desenhar uma estratégia comparando terceirização com internalização de atividades, concentrando-se em uma questão fundamental: “Quais são os aspectos fundamentais para nossa proposta de valor?” Considerações-chave incluem se as atividades envolvidas são estratégicas ou dão vantagem competitiva, ou se há presença de dados sensíveis ou limitações regulatórias.

O próximo passo é utilizar um conjunto estruturado de questões para avaliar qual o tamanho da oportunidade existente para aplicar cada uma das alavancas restantes e, então, estimar o impacto em potencial de cada alavanca nos custos e na experiência do consumidor. Esse exercício permite que sejam alocados pontos a cada alavanca para ajudar a desenvolver uma perspectiva preliminar sobre qual sequência utilizar ao implementar as alavancas.

Há também a necessidade de testar as sequências no contexto da empresa como um todo. Por exemplo, mesmo se a sequência ideal para uma determinada jornada de consumidor possa ser “AIP, seguida de lean e de digitalização”, se a aspiração estratégica da empresa for “digital em primeiro lugar”, pode fazer mais sentido iniciar pela digitalização dos processos.

Essa abordagem sistemática permite que os executivos levem em consideração vários cenários sequenciais, avaliem as implicações de cada um e tomem decisões que tragam benefícios para todo o negócio.

3. Finalmente, as alavancas devem interagir entre si para ter um efeito multiplicador. Por exemplo, um banco só percebeu o impacto substancial de seus esforços de digitalização e processos lean na jornada de aplicação para créditos hipotecários quando ambos os esforços estavam funcionando em paralelo. Uma iniciativa lean para agências bancárias incluiu um novo scorecard que mede o nível de adoção dos clientes das operações bancárias online, fóruns para que os funcionários discutam formas de superar resistências à adoção de transações online e roteiros que eles possam usar com clientes para incentivá-los a solicitar créditos hipotecários online. Com isso, houve um aumento no uso de soluções bancárias pela internet. Os desenvolvedores de software foram, então, capazes de incorporar os comentários recebidos dos funcionários das agências, o que tornou os novos lançamentos de ferramentas digitais mais fáceis de serem usados pelos clientes. O resultado foi uma maior adoção do banco digital, reduzindo o número de transações realizadas nas agências.

Algumas empresas desenvolveram “mapas de calor” para jornadas completas, que dão uma perspectiva do potencial de impacto e da magnitude da oportunidade inerente a cada alavanca para a organização como um todo (Quadro 2). Esses mapas incluem estimativas para cada jornada com relação ao volume de redução de custos (medido em termos tanto de corte de pessoal como de métricas financeiras) e à melhoria da experiência do consumidor.

The heat map provides a company-wide integrated perspective of the potential for impact for each end-to-end journey.

As empresas consideram o “mapa de calor” uma forma valiosa para o engajamento da equipe de liderança em discussões estratégicas sobre que abordagens e habilidades usar e como priorizá-las.

Exemplo de caso: a jornada de ‘First Notice Of Loss (FNOL)’ em seguros

No segmento de seguros, uma jornada fundamental diz respeito a uma solicitação de pagamento de seguro por parte de um cliente – conhecida na indústria como ‘First Notice Of Loss’, ou FNOL. A FNOL é especialmente difícil para as seguradoras porque elas precisam equilibrar diversos objetivos ao mesmo tempo: prover uma experiência boa para o usuário (por exemplo, ofertando interfaces móveis ou via internet para permitir o autoatendimento), gerenciar expectativas em tempo real por meio de alertas e atualizações e criar uma conexão emocional com clientes que estão possivelmente passando por uma situação traumática – tudo isso enquanto coletam a maior quantidade possível de informações precisas e mantém os custos dentro dos limites esperados.

Muitas empresas utilizam iniciativas lean para melhorar o desempenho do call center para FNOL. Uma grande seguradora da América do Norte, entretanto, descobriu ser capaz de obter ainda mais valor por meio do sequenciamento da criação e expansão de três habilidades adicionais, com base nos avanços já obtidos com o lean:

Digitalização. Esta empresa melhorou os tempos de resposta utilizando tecnologias digitais para acessar fontes de dados de terceiros e conectar com equipamentos móveis. Com essas novas ferramentas, a seguradora pode agora monitorar a localização do segurado e enviar automaticamente serviços de atendimento de emergência. Os clientes também podem enviar fotos dos danos e tanto dar entrada no pedido de pagamento de seguro como acompanhar o status de seu processamento online. A seguradora permite ainda a alguns clientes completar todo o processo de solicitação de pedidos de pagamento sem precisar ter qualquer interação com um representante da empresa.

Análises avançadas. A digitalização da jornada FNOL deu à seguradora acesso a um volume de dados maior e melhor, e com maior rapidez. Isso permitiu que as iniciativas analíticas da empresa se tornassem mais eficazes. Agora que se tornou capaz de aplicar modelos mais sofisticados a dados de melhor qualidade, a empresa está usando análises avançadas para melhorar seu processo decisório na jornada de FNOL. Por exemplo, a triagem inteligente é usada para encerrar sinistros simples com maior rapidez, enquanto a segmentação diferenciada identifica aqueles sinistros com maior probabilidade de resultarem em perda total e os que deverão requerer avaliação especial com uma antecedência muito maior. As análises estão sendo utilizadas até mesmo para prever necessidades futuras de contratação de pessoal e informar às áreas responsáveis pelo planejamento de seleção e contratação, permitindo assim o processamento mais eficiente de sinistros tanto simples como complexos.

Automação inteligente de processos (AIP). Depois da implementação das iniciativas de digitalização e análises avançadas, foi a vez de passar à AIP. Foram instaladas ferramentas de automação para substituir tarefas manuais e demoradas que eram antes realizadas por agentes de atendimento ao consumidor, tais como a busca pelo número de apólices ou dados de registros dos motoristas. Além de reduzir os custos, a AIP acelerou o processo e diminuiu os erros. Esta inciativa veio por último porque a melhoria do fluxo de processos decorrente da digitalização e o uso mais eficaz de análises acabou eliminando alguns dos processos manuais, possibilitando à AIP concentrar-se somente naqueles remanescentes.

Ao combinar quatro alavancas—lean, digital, análises avançadas e AIP—essa seguradora melhorou significativamente a satisfação dos clientes e aumentou em cerca de 40% sua eficiência. (Para mais informações sobre como melhorar o processamento de sinistros, ver “Next-generation claims operating model: From evolution to revolution”, a ser publicado no site McKinsey.com.)2

REUNINDO TUDO: EVITE CRIAR ÁREAS SEGREGADAS PENSANDO DE FORMA HOLÍSTICA

Líderes seniores desempenham um papel crucial na execução desse processo. Primeiramente, eles precisam convencer seus pares de que um modelo operacional de nova geração é capaz de quebrar a inércia organizacional e estimular mudanças de grande alcance. Com uma aceitação mais ampla, o CEO ou um executivo mais sênior deverá alinhar o negócio em torno de algumas jornadas fundamentais que deverão ser tratadas em primeiro lugar. Tais jornadas deverão servir depois de exemplo para demonstrar o potencial do modelo. A seguir vem a fase da avaliação das habilidades da empresa para determinar quais alavancas poderão ser implementadas utilizando recursos internos e quais demandarão buscar recursos de fora da organização. Finalmente, há o trabalho de implementação real do modelo. (Para saber mais sobre este último tópico, ver “How to build out your next-generation operating model”, a ser publicado no site McKinsey.com.)

A transformação não pode ser um esforço compartimentado. O impacto total do modelo operacional de nova geração é decorrente da combinação de esforços de melhoria operacional em jornadas internas e de interação com o consumidor, com o uso integrado de abordagens e habilidades.

Sobre o(s) autor(es)

Albert Bollard é associate partner do escritório de Nova York da McKinsey; Elixabete Larrea é associate partner no escritório de Boston; Alex Singla é sócio sênior no escritório de Chicago; e Rohit Sood é sócio do escritório de Toronto.

Os autores gostariam de agradecer Sanjay Kaniyar, Swapnil Prabha e Deniz Cultu por sua valiosa contribuição para a criação deste artigo.
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